5 MINUTTERS LÆSNING
AF ANN MØLLER SVENDSEN
Ann er uddannet revisor med en baggrund som økonomichef, fabrikschef og administrerende direktør og har arbejdet i næsten 10 år med Lean i Automobilindustrien. Ann har desuden en solid teoretisk ballast inden for strategi og ledelse og har siden 1999 implementeret Lean og proceseffektiviseringer i både offentlige og private virksomheder, såvel produktion som administration.
KUNNE DU LIDE DENNE HISTORIE? DEL DEN MED ANDRE.
10. FEBRUAR, 2023
5 MINUTTERS LÆSNING
AF ANN MØLLER SVENDSEN
Leader Standard Work - et overset emne
Nr. 15 / Feb. 2023 / Artikler
Vi arbejder rigtigt meget med Standardiseret arbejde (Standard Work) på det operationelle niveau.
Vi bliver også dygtigere og dygtigere til at træne medarbejderne i at følge og forbedre standarderne. Så vidt så godt. Men hvordan skaber vi større fokus på at standardisere ledelsesarbejdet, det vi i Lean begrebsverdenen kalder for Leader Standard Work? I denne artikel vil vi beskrive, hvad Leader Standard Work er og hvorfor det er så vigtigt.
Hvorfor er LSW vigtig
Når vi arbejder med Lean og løbende forbedringer, stiller det store krav til organisationen. Vi arbejder nærmest med nye tiltag og implementering af nye idéer hver dag. Det kræver ledelse. Hos Toyota er det naturligt, at lederens primære arbejde foregår i ”Gemba”. Gemba oversættes til: ”Der – hvor der skabes værdi”. Lederne trænes i at observere. Lederne trænes i at coache. Lederne trænes i at løse problemer sammen med medarbejderne ved åstedet (i Gemba). En leder bruger sin primære tid på ”gulvet”. Når vi kommer ud – specielt i produktioner, oplever vi ledere, der kun bruger imellem 5-10% på gulvet. Vi har sågar oplevet en virksomhed, hvor det var under 5%. Vores erfaring viser, at minimum halvdelen (meget gerne mere) af tiden bør bruges på gulvet, det er en af nøglerne til succesfuld Lean transformation.
Med så meget ledelsestid, er det nødvendigt præcist at definere, hvordan tiden forventes anvendt. Ligesom det er afgørende, at lederne bliver trænet i de værktøjer, de forventes at skulle bruge i deres ledelsesarbejde.
Vi har god erfaring med, at man starter med at fastlægge den tid, der skal anvendes i Gemba. Dvs. at man ganske enkelt reserverer tiden i kalenderen. Det kan f.eks. være dagligt fra 9-12. Det betyder, at der i den tid, ikke må bookes andre møder. Her er man i Gemba og tiden er reserveret til rent faktisk at være i Gemba.
Hvordan indføres LSW
På papiret virker det ret enkelt, i realiteten kræver det høj disciplin.
Der er først og fremmest nogle forhold, der skal være på plads:
Retning og mål:
Det er ledelsesniveauet på det taktiske niveau, der sætter retningen for det operationelle niveau. Det operationelle niveau definerer mål, der godkendes af det taktiske niveau, og som bidrager til den overordnede målopfyldelse. Denne proces bidrager til at få vigtige mål på tavlerne i shopfloor. Tavlerne bliver omdrejningspunktet for forbedringsarbejdet.
Ressourcer, Tid og Viden:
Det er helt afgørende, at der sættes tid af til Leader Standard Work, og tiden bør være reserveret i kalenderen. Vi arbejder med flere virksomheder, der har defineret et fast interval, f.eks. dagligt imellem 9 og 12, hvor de SKAL være i Gemba. Det er dog ikke nok at reservere tiden, den enkelte leder skal klædes godt på og trænes i den ledelsesdisciplin, der kræves i Gemba. Der skal trænes i 3 elementer, Værktøjer, Actions og adfærd, det har vi beskrevet længere nede i artiklen.
Nærende Miljø:
Det nærende miljø, er den sværeste disciplin. Med et nærende miljø menes, det miljø, som lederen skal være med til at skabe ved sin coachende adfærd og sin åbenhed. Der skal skabes tillid imellem leder og medarbejdere. Tillid er ikke noget man får, det er noget man gør sig fortjent til. Lykkes det at skabe et nærende miljø, vil medarbejderinvolveringen i forbedringsarbejdet blive en naturlig del af hverdagen.
Værktøjer, actions eller adfærd.
Vi skelner imellem tre elementer i den standardiserede ledelse: Værktøjer, Actions og Adfærd.
Værktøjer er lederens meget konkrete værktøjskasse til helt specifikke udfordringer. Et eksempel på et værktøj kan være A3 Praktisk Problemløsning også kendt som SPS = Systematic Problem Solving. Det er et værktøj til at finde Root Cause på et problem. Finder du den egentlige årsag, så bliver dine korrigerende handlinger bedre og chancen for, at problemet ikke opstår igen, minimeres.
Et andet eksempel på et værktøj kan være: Proceskonfirmering. Bruger du et standardiseret proceskonfirmeringskort, i forbindelse med træning i standarder, så er chancen for, at standarden overholdes væsentlig større.
Der findes et utal af værktøjer, der kan støtte dit ledelsesarbejde. Det er de ledelsesmæssige udfordringer I står over for, der afgør, hvad I tager i brug i en given situation. Det er også lederne der er med til at definere, hvilke værktøjer, der skal være i værktøjskassen og man derved både skal have kendskab til og også være trænet i.
Actions er lederens konkrete aktiviteter med en deadline. Det er de aktiviteter, som lederen er ansvarlig for bliver gennemført. Actions kan stamme fra tavlemøder, det kan være forebyggende eller korrigerende handlinger i forbindelse med målstyringen, det kan være actions fra en problemløsning.
At lederen er ansvarlig for at actions bliver gennemført er ikke ensbetydende med, at det er lederen selv, der skal udføre handlingen, men det er lederens ansvar, at opgaven bliver uddelegeret og dermed gennemført.
Både værktøjer og actions er meget konkret, adfærd er mindre konkret og derfor også sværere at få gennemført.Derfor vil vi i denne artikel bruge tid på at beskrive, hvad der menes med adfærd i forbindelse med Leader Standard Work, derudover vil vi komme ind på adfærdsdesign, som kan være netop den metode, der sikrer, at adfærden bliver til kultur.
Adfærd er de ledelses-handlinger, der skal gennemføres igen og igen. Dagligt, ugentligt eller i en eller anden frekvens. Det er adfærden, der over tid skaber kulturen. Vi kan have de bedste intentioner i forhold til at beskrive en ønsket adfærd, men vi ved også, at daglig drift og brandslukning ofte vinder over den gode intention. Så her er en step for step guide til at få større succes med adfærdsdelen i LSW.
Vi vil arbejde med metoden AFL:
- A = Definér den ønskede adfærd
- F = Identificér friktion
- L = Design en løsning
1. Definér den ønskede adfærd
Start med at blive enige om, hvilken adfærd I ønsker og gør adfærden så konkret som muligt.
Jeg selv har haft stor glæde af et kursus i adfærdsdesign hos Morten Münster, som er kendt for bestselleren: ”Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag”.
En af de vigtigste læringer for mig var ”Bullshitskalaen”. Når vi havde defineret en adfærd, skulle vi score den fra 1-10 point på ”Bullshitskalaen” 10 point, så var det en ekstrem dårlig og ”fluffy” formulering, 1 point, så var det langt fra Bullshit, men noget så konkret, at adfærden ville bestå videotesten eller kunne skrives i kalenderen.
Lad mig give et eksempel på en ledelsesadfærd, som vi scorer efter skalaen:
”Vi skal være synlige”. Denne adfærd scorer højt på Bullshitskalaen. For hvad vil det sige, at vi er synlige? En god øvelse er at spørge: Kan vi sætte det i vores kalender? Eller kan en 3. person med videotesten afgøre, om vi var synlige eller ikke.
Lad os derfor prøve at definere denne adfærd mere præcis:
”Vi skal være i Gemba hver dag imellem 10-12, hvor vi coacher medarbejderne i henhold til vores Gemba-skema”
”Vi deltager i daglige tavlemøder kl. 10.00, vi følger den fastlagte dagsorden og har fokus på korrigerende handlinger og løbende forbedringer. Korrigerende handlinger i form af actions på tavlen ved målafvigelser og løbende forbedringer i form af behandling af indkomne forbedringsforslag”
Når vi har defineret den ønskede adfærd, er vi langt fra sikre på, at kulturen ændrer sig eller at vi også gør det, vi har aftalt. Det er ikke på grund af manglende vilje, men oftes indhentes lederne af hverdagens udfordringer. Tiden bliver måske brugt på drift, andre møder eller brandslukning. Vi har i DK en tendens til at hylde brandslukkerne frem for de ledere, der helt undgår at skulle agere brandslukkere.
2. Identificér Friktion
For at øge succesraten i forhold til implementeringen af den ønskede adfærd, definerer vi de hindringer (den friktion), vi ser i hverdagen i forhold til rent faktisk af udføre den ønskede adfærd.
Der er ofte mange undskyldninger eller hindringer.
En god metode til at få identificeret friktionen er at kortlægge de processtep, der fører til den ønskede adfærd.
Lad os tage tavlemødet som eksempel. I forbindelse med afholdelsen af tavlemødet, er der følgende processtep gul: proces og rød: hindring.
Med dette simple værktøj, som minder om en værdistrømsanalyse, kan vi få et klart billede af det, der hindrer os i at foretage en aftalt adfærd.
Nu kan vi begynde at fjerne hindringerne.
3. Design din løsning
Løsninger er alle de forbedringsforslag, du vil implementere for at eliminere hindringerne. Når du designer din løsning, er der en lang række designprincipper, du kan anvende. Men inden du når så vidt, anbefaler jeg, at du spørger: Skyldes hindringerne:
- Manglende information
- Manglende viden/uddannelse/færdigheder
- Manglende motivation
Skyldes det manglende information, er opgaven at få ordentligt informeret og kommunikeret. Skyldes hindringen manglende viden, skal vi have trænet lederne, så de er ordentligt klædt på til lederopgaven. Skyldes hindringen manglende motivation, så er design af din løsning vigtig, og det er her, vi dykker ned i designprincipperne.
Der findes som nævnt mange designprincipper, jeg har udvalgt nogle, som passer godt ind i eksemplet ovenfor, hvor vi har lavet en kortlægning.
Af kortlægningen fremgik det, at vi havde en lang række hindringer. Jeg har udvalgt 3 hindringer – blot som eksempel, hvor jeg ved at bruge designprincipperne vil finde min
Løsning:
- Det tager tid, at opdatere mål på tavlen
- Vi glemmer at få opdateret tavlen inden tavlemødet starter
- Vi prioriterer ikke at deltage
Som tidligere nævnt findes der mange forskellige adfærdsdesign-principper. Jeg har udvalgt nogle af dem, som vi oftest anvender og vil give eksempler på, hvordan de kan hjælpe med at løse ovenstående udfordringer.
I bund og grund handler det om at gøre den ønskede adfærd nem og noget vi har lyst til – mens vi skal sørge for at gøre den uønskede adfærd besværlig, på den måde bryder vi lettere vanerne.
Eksempel på designprincipper:
Ofte kombinerer vi flere af principperne for at finde den bedste løsning.
Path of Least Resistance POLR
- Kig på friktionen – kan vi fjerne friktionen?
- Gør løsningen let.
- Alternativt; påfør friktion på den ønskede adfærd.
I vores eksempel er det besværligt at opdatere mål på tavlen. Det skal vi have gjort let, så her skal vi designe en løsning, hvor det bliver let at få data. Kan data automatisk genereres, kan vi uddelegere opgaven til flere.
Moment of Power
- Hvornår er organisationen mest motiveret?
- Tænk smart – det handler om Timing
I vores eksempel prioriterer vi ikke tavlemøderne. Tænk på, hvornår på dagen tavlemødet skal gennemføres. Kan det f.eks. være lige, når vi møder ind, så vi ikke føler, at vi bliver afbrudt mit i en opgave. Måske skal det være lige efter en pause.
Feedback
Giv feedback eller belønning.
- Forskning viser, at vi bedst ændrer vaner ved at :
-
-
- Få et signal
- Følge en opskrift
- Modtage en belønning
-
- Et T-kort er eksempelvis designet efter denne metode
Dette princip kan kombineres med MOP. Har vi ugentlige tavlemøder, så indarbejd det gerne i jeres T-kort tavle.
Social Proof
- Vi reagerer på gruppepres!
- Derfor skal du ikke holde dig tilbage for gruppepres, når du designer din løsning.
Hvis du kan få flertallet motiveret til at prioritere tavlemøderne, så er du godt på vej mod en succes. Hvis du samtidig formår at gøre møderne interessante og værdiskabende, så vil dem, der står udenfor ikke gå glip i gruppens oplevelse.
Konsistens
- Konsistens betyder, at vi skal forpligte os offentligt, så alle har hørt, at det er dét, vi vil gøre.
- Det betyder også, at vi skal motiveres til at tage det første skridt, og være opmærksomme på, at det ikke er så svært – så kommer næste skridt lettere.
I vores eksempel kunne vi forpligte os offentligt ved at kommunikere ud, at vi som f.eks. teamleder ALTID vil deltage og prioritere tavlemødet. Det kan vi melde ud både nedad og opad i organisationen. På den måde forpligtiger vi os og er mere motiveret til at vise, at vi gør som sagt.
Husk altid at teste, om din løsning virker.
LSW – mere en blot en standard
Jeg håber, at du er blevet inspireret af ovenstående. Men mest ønsker vi at bibringe en forståelse af, at Leader Standard Work ikke blot er et regelsæt eller en tjekliste for lederne, det er et sejt træk, der kombinerer både værktøjer og adfærd. Men først og fremmest handler det om at få lederne involveret i opstarten og så teste løsningerne og være villig til at korrigere.
På vores Lean Black Belt uddannelse arbejder vi med hele grundlaget for LSW. Vi starter med at øve os i, hvordan man er i Gemba. Dernæst laver vi en dag, hvor vi skaber retningen og på 2 andre dage, lærer vi at være nysgerrige og coachende i vores ledelsesform.
På Lean Master Black Belt arbejder vi med adfærdsdesign.
I de næste måneder vil vi følge op på denne artikel, bl.a. ved at lære mere om forskellige adfærdsprofiler og hvordan du kan arbejde med din egen profil. Senere vil vi lave en artikel om T-kort.
KUNNE DU LIDE DENNE HISTORIE? DEL DEN MED ANDRE.
AF ANN MØLLER SVENDSEN
Ann er uddannet revisor med en baggrund som økonomichef, fabrikschef og administrerende direktør og har arbejdet i næsten 10 år med Lean i Automobilindustrien. Ann har desuden en solid teoretisk ballast inden for strategi og ledelse og har siden 1999 implementeret Lean og proceseffektiviseringer i både offentlige og private virksomheder, såvel produktion som administration.
RELATERET LÆSNING
Vil du læse mere? Vi har samlet et par artikler, der måske kan inspirere dig i dit videre forbedringsarbejde.
- Alle
- Artikler
- Six Sigma
- Podcast
- Adfærd
- Lean
- Cases
- Ledelse
- 5S
- Bæredygtighed
- TWI
- Toyota Kata
- Uddannelse
Flow i et DMAIC projekt
Kion Schmeltzer
Nr. 19 / Juli 2023 / Artikler
Vil du lære at skabe flow i et DMAIC projekt? Vi giver dig et overblik med en simpel grundstruktur, der viser leverancer og værktøjer.
Quality Function Deployment
Kion Schmeltzer
Nr. 18 / Juni 2023 / Artikler
Quality Function Deployment (QFD) oversætter forventninger til aktiviteter og design. Og sikre at dit produkt leverer den ønskede kvalitet.
Lean med Morten Münster
Ann Møller Svendsen
Nr. 1 / Apr. 2023 / Podcast
Der findes en metode, der gør, at medarbejderne får det bedre, kunderne får det bedre, og virksomheden tjener flere penge.
Failure Mode Effect analysis
Kion Schmeltzer
Nr. 17 / Maj 2023 / Artikler
Failure Mode Effect Analysis (FMEA) er en struktureret og systematisk teknik til risikoanalyse til proces- og designejeres værktøjskuffe.
Lean forbedringsprojekt hos Jern og Glas
Kurt Hansen
Nr. 6 / Apr. 2023 / Cases
I denne case får du et indblik i, hvad implementeringen af Lean med fokus på forbedringsarbejdet har betydet for Jern og Glas.
Skab forståelse for Lean forandringen
Pernille Landbo
Nr. 16 / Mar. 2023 / Artikler
Brug adfærdsprofiler som et redskab til at skabe forståelse hos alle dine medarbejdere.
Leader Standard Work
Ann Møller Svendsen
Nr. 15 / Feb 2023 / Artikler
Hvordan skaber vi større fokus på at standardisere ledelsesarbejdet, det vi i Lean begrebsverdenen kalder for Leader Standard Work?
Når 5S bliver til mere end bare oprydning
Ann Møller Svendsen
Nr. 5 / Sep 2022 / Cases
Et 5S-system kræver først og fremmest god ledelse. Det er ledelsen, der efterspørger 5S, sætter rammerne og er vedholdende.
Hvad er 5S?
Ann Møller Svendsen
Nr. 14 / Aug 2022 / Artikler
5S er et værktøj fra Lean værktøjskassen, der har til formål at skabe orden og
struktur og fjerne spild, så din arbejdsdag bliver mere effektiv.
Lean kan løfte bæredygtighed
Simone Sæderup Nielsen
Nr. 13 / Jun 2022 / Artikler
Lean kan være vejen til at opnå et nyt syn på bæredygtighed som en integration af proceseffektivitet og bæredygtighedskoncepter.
Agile Scrum
Morten Friis Jacobsen
Nr. 12 / Maj 2022 / Artikler
Agile Scrum spiller godt sammen med Lean og har mange fælles elementer. Vi giver dig en introduktion til metoden.
Forandringsledelse
Pernille Landbo & Ann Møller Svendsen
Nr. 11 / Apr. 2022 / Artikler
Hvordan opnås en succesfuld forandring? De bedste værktøjer er ærlighed og transparens over for medarbejderne.
SIPOC
Kion Schmeltzer
Nr. 10 / Mar. 2022 / Artikler
SIPOC er et værktøj, som oftest anvendes i Define-fasen i Six Sigma og i Analysefasen i Lean.
Hvorfor måle CO2 aftryk?
Simone Sæderup Nielsen
Nr. 09 / Feb. 2022 / Artikler
Evnen til at kunne svare på CO2-spørgsmål er blevet vigtig for virksomhedens image og konkurrenceevnen.
Fastholdelse af TWI Jobinstruktion
Allan B. Rix
Nr. 08 / Jan. 2022 / Artikler
Hvordan du kan sikre den interne træningskultur gennem fastholdelse af TWI Jobinstruktion - vi giver dig vores tilgang.
Hvad er TWI?
Allan B. Rix
Nr. 07 / Jan. 2022 / Artikler
Hvordan en virksomhed kan arbejde med standardiseret arbejde og dermed sikre en ensartet kvalitet, som løbende forbedres.
Grøn omstilling med Lean
Simone Sæderup Nielsen
Nr. 06 / Dec. 2021 / Artikler
Hvordan du kan starte grøn omstilling i din virksomhed ved at bruge Lean værktøjerne med et bæredygtigt perspektiv.
Hvad er Lean Ledelse?
Ann Møller Svendsen & Pernille Landbo
Nr. 05 / Dec. 2021 / Artikler
Hvordan du gennem god
ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med de forandringer, som en Lean implementering naturligt medfører.
Hvad er Toyota Kata?
Morten Friis Jacobsen
Nr. 04 / Okt. 2021 / Artikler
Med Toyota Kata kan du skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden. Vi introducerer dig til Improvement- og Coaching Kata.
Hvad er Lean Six Sigma?
Kion Schmeltzer
Nr. 03 / Okt. 2021 / Artikler
I både Lean og Six Sigma stræbes efter værdi for kunden, den højest mulige kvalitet samt de mest effektive processer for virksomheden.
Hvad er Six Sigma?
Kion Schmeltzer
Nr. 02 / Okt. 2021 / Artikler
Six Sigma sikrer, at man arbejder struktureret med data og dermed kan underbygge sine hypoteser og bevise resultater.
Hvad er Lean?
Morten Friis Jacobsen
Nr. 01 / Okt. 2021 / Artikler
Hvad er Lean? Det spørgsmål får vi stillet utallige gange, og ofte er der en del fordomme knyttet til kommentarerne. Lad os give dig et overblik.
Lean hos HORN Bordplader
Simone Sæderup Nielsen
Nr. 04 / Nov. 2021 / Cases
Den midtjyske bordpladefabrik har samarbejdet med Lean Akademiet for at få uddannet medarbejdere og implementeret Lean i produktionen. Her får du et ærligt indblik i denne proces.
Toyota Kata hos Carletti
Morten Friis Jacobsen
Nr. 02 / Okt. 2021 / Cases
Lean Akademiet har hjulpet Carletti med at optimere produktionen af den klassiske P-tærte ved at skabe løbende forbedringer med Toyota Kata.
Toyota Kata hos Haldor Topsøe
Morten Friis Jacobsen
Nr. 01 / Okt. 2021 / Cases
Haldor Topsøe har med Toyota Kata forbedret en fabriksproces i Frederikssund med hele 20 procent. En coach i fabrikshallen kan få driftsoperatører og industrirobotter til at yde mere.
Lean Yellow Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
En introduktion til Lean. Start din Lean rejse her – vi introducerer dig til Lean mindsettet, og giver dig værktøjerne til at arbejde med Lean.
Lean Green Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Vil du være Lean Green Belt og succesfuldt kunne gennemføre Lean projekter med målbare resultater?
Lean Black Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Denne uddannelse er til dig, der vil kunne lede en succesfuld Lean implementering. Du får både værktøjer og metoder til at skabe momentum og ejerskab på tværs af forbedringsarbejdet.
Lean Master Black Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Denne uddannelse er til dig, der vil være blandt de dygtigste Lean specialister, som andre søger råd og vejledning hos.
Six Sigma White Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Start din Six Sigma rejse her – vi introducerer dig til Six Sigma universet
Six Sigma Yellow Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Start din Six Sigma rejse her – vi introducerer dig til Six Sigma mindsettet, og giver dig værktøjerne til at arbejde med Six Sigma. Six Sigma lægger et lag på toppen af Lean forståelsen, og vi træner dig i at arbejde struktureret med data.
Six Sigma Green Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Vil du kunne gennemføre en Six Sigma implementering med målbare resultater?
Six Sigma Black Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Denne uddannelse er til dig, der vil kunne lede en succesfuld Six Sigma implementering. Du får både værktøjer og metoder til at skabe momentum og ejerskab i forbedringsarbejdet.
TWI
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Vil du lære, hvordan man kan udøve hurtig og effektiv instruktion, som gør jer i stand til at fastholde standarder og skabe løbende forbedringer?
Certificerede uddannelser
Når du tilmelder dig en uddannelse hos Lean Akademiet, er du sikker på at blive undervist af instruktører, som uge efter uge er ude i virksomheder for at implementere Lean og Six Sigma i praksis. Vi tilbyder dig levende undervisning på højt niveau.
Lean Green Belt
Vi introducerer dig til Lean tankegangen og værktøjerne, og du bliver den kompetente Lean projektdeltager til støtte i optimeringsprojekter.
Lean Green Belt
Vil du kunne gennemføre en Lean implementering med målbare resultater? Her bliver du den kompetente Lean projektleder til optimeringsprojekter.
Lean Black Belt
Ønsker du kompetencer til at gennemføre en Lean udrulning? På denne uddannelse bliver du en processpecialist, der arbejder på tværs af organisationen.
Lean Master Black Belt
Dette er vores top-uddannelse. Vi uddanner dig til at være blandt de allerdygtigste til Lean på 12 dage fra start til slut.
Nyhedsbrev
Modtag den nyeste viden om Lean og Lean Six Sigma samt updates på kurser, uddannelser og andet relateret brancheinformation - uden anden investering end dit navn, din e-mail og et tryk på knappen.