

Tekst af
ANN MØLLER SVENDSEN
Ann er uddannet revisor med en baggrund som økonomichef, fabrikschef og administrerende direktør og har arbejdet i næsten 10 år med Lean i Automobilindustrien.
KUNNE DU LIDE DENNE HISTORIE? DEL DEN MED ANDRE.
10. Februar, 2023
Leader Standard Work - et overset emne Vi arbejder rigtigt meget med Standardiseret arbejde (Standard Work) på det operationelle niveau
Vi bliver også dygtigere og dygtigere til at træne medarbejderne i at følge og forbedre standarderne. Så vidt så godt. Men hvordan skaber vi større fokus på at standardisere ledelsesarbejdet, det vi i Lean begrebsverdenen kalder for Leader Standard Work? I denne artikel vil vi beskrive, hvad Leader Standard Work er og hvorfor det er så vigtigt.
Hvorfor er LSW vigtig
Med så meget ledelsestid, er det nødvendigt præcist at definere, hvordan tiden forventes anvendt. Ligesom det er afgørende, at lederne bliver trænet i de værktøjer, de forventes at skulle bruge i deres ledelsesarbejde.
Vi har god erfaring med, at man starter med at fastlægge den tid, der skal anvendes i Gemba. Dvs. at man ganske enkelt reserverer tiden i kalenderen. Det kan f.eks. være dagligt fra 9-12. Det betyder, at der i den tid, ikke må bookes andre møder. Her er man i Gemba og tiden er reserveret til rent faktisk at være i Gemba.
Hvordan indføres LSW
På papiret virker det ret enkelt, i realiteten kræver det høj disciplin. Der er først og fremmest nogle forhold, der skal være på plads:
Retning og mål:
Det er ledelsesniveauet på det taktiske niveau, der sætter retningen for det operationelle niveau. Det operationelle niveau definerer mål, der godkendes af det taktiske niveau, og som bidrager til den overordnede målopfyldelse. Denne proces bidrager til at få vigtige mål på tavlerne i shopfloor. Tavlerne bliver omdrejningspunktet for forbedringsarbejdet.
Ressourcer, Tid og Viden:
Det er helt afgørende, at der sættes tid af til Leader Standard Work, og tiden bør være reserveret i kalenderen. Vi arbejder med flere virksomheder, der har defineret et fast interval, f.eks. dagligt imellem 9 og 12, hvor de SKAL være i Gemba. Det er dog ikke nok at reservere tiden, den enkelte leder skal klædes godt på og trænes i den ledelsesdisciplin, der kræves i Gemba. Der skal trænes i 3 elementer, Værktøjer, Actions og adfærd, det har vi beskrevet længere nede i artiklen.
Nærende Miljø:
Det nærende miljø, er den sværeste disciplin. Med et nærende miljø menes, det miljø, som lederen skal være med til at skabe ved sin coachende adfærd og sin åbenhed. Der skal skabes tillid imellem leder og medarbejdere. Tillid er ikke noget man får, det er noget man gør sig fortjent til. Lykkes det at skabe et nærende miljø, vil medarbejderinvolveringen i forbedringsarbejdet blive en naturlig del af hverdagen.
Værktøjer, actions eller adfærd
Vi skelner imellem tre elementer i den standardiserede ledelse: Værktøjer, Actions og Adfærd.
Værktøjer er lederens meget konkrete værktøjskasse til helt specifikke udfordringer. Et eksempel på et værktøj kan være A3 Praktisk Problemløsning også kendt som SPS = Systematic Problem Solving. Det er et værktøj til at finde Root Cause på et problem. Finder du den egentlige årsag, så bliver dine korrigerende handlinger bedre og chancen for, at problemet ikke opstår igen, minimeres.
Et andet eksempel på et værktøj kan være: Proceskonfirmering. Bruger du et standardiseret proceskonfirmeringskort, i forbindelse med træning i standarder, så er chancen for, at standarden overholdes væsentlig større.
Der findes et utal af værktøjer, der kan støtte dit ledelsesarbejde. Det er de ledelsesmæssige udfordringer I står over for, der afgør, hvad I tager i brug i en given situation. Det er også lederne der er med til at definere, hvilke værktøjer, der skal være i værktøjskassen og man derved både skal have kendskab til og også være trænet i.
Actions er lederens konkrete aktiviteter med en deadline. Det er de aktiviteter, som lederen er ansvarlig for bliver gennemført. Actions kan stamme fra tavlemøder, det kan være forebyggende eller korrigerende handlinger i forbindelse med målstyringen, det kan være actions fra en problemløsning.
At lederen er ansvarlig for at actions bliver gennemført er ikke ensbetydende med, at det er lederen selv, der skal udføre handlingen, men det er lederens ansvar, at opgaven bliver uddelegeret og dermed gennemført.
Både værktøjer og actions er meget konkret, adfærd er mindre konkret og derfor også sværere at få gennemført.Derfor vil vi i denne artikel bruge tid på at beskrive, hvad der menes med adfærd i forbindelse med Leader Standard Work, derudover vil vi komme ind på adfærdsdesign, som kan være netop den metode, der sikrer, at adfærden bliver til kultur.
Adfærd er de ledelses-handlinger, der skal gennemføres igen og igen. Dagligt, ugentligt eller i en eller anden frekvens. Det er adfærden, der over tid skaber kulturen. Vi kan have de bedste intentioner i forhold til at beskrive en ønsket adfærd, men vi ved også, at daglig drift og brandslukning ofte vinder over den gode intention. Så her er en step for step guide til at få større succes med adfærdsdelen i LSW.
Vi vil arbejde med metoden AFL:
- A = Definér den ønskede adfærd
- F = Identificér friktion
- L = Design en løsning
1. Definér den ønskede adfærd
Start med at blive enige om, hvilken adfærd I ønsker og gør adfærden så konkret som muligt.
Jeg selv har haft stor glæde af et kursus i adfærdsdesign hos Morten Münster, som er kendt for bestselleren: ”Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag”.
En af de vigtigste læringer for mig var ”Bullshitskalaen”. Når vi havde defineret en adfærd, skulle vi score den fra 1-10 point på ”Bullshitskalaen” 10 point, så var det en ekstrem dårlig og ”fluffy” formulering, 1 point, så var det langt fra Bullshit, men noget så konkret, at adfærden ville bestå videotesten eller kunne skrives i kalenderen.
Lad mig give et eksempel på en ledelsesadfærd, som vi scorer efter skalaen:
”Vi skal være synlige”. Denne adfærd scorer højt på Bullshitskalaen. For hvad vil det sige, at vi er synlige? En god øvelse er at spørge: Kan vi sætte det i vores kalender? Eller kan en 3. person med videotesten afgøre, om vi var synlige eller ikke.
Lad os derfor prøve at definere denne adfærd mere præcis:
”Vi skal være i Gemba hver dag imellem 10-12, hvor vi coacher medarbejderne i henhold til vores Gemba-skema”
”Vi deltager i daglige tavlemøder kl. 10.00, vi følger den fastlagte dagsorden og har fokus på korrigerende handlinger og løbende forbedringer. Korrigerende handlinger i form af actions på tavlen ved målafvigelser og løbende forbedringer i form af behandling af indkomne forbedringsforslag”
Når vi har defineret den ønskede adfærd, er vi langt fra sikre på, at kulturen ændrer sig eller at vi også gør det, vi har aftalt. Det er ikke på grund af manglende vilje, men oftes indhentes lederne af hverdagens udfordringer. Tiden bliver måske brugt på drift, andre møder eller brandslukning. Vi har i DK en tendens til at hylde brandslukkerne frem for de ledere, der helt undgår at skulle agere brandslukkere.
2. Identificér Friktion
For at øge succesraten i forhold til implementeringen af den ønskede adfærd, definerer vi de hindringer (den friktion), vi ser i hverdagen i forhold til rent faktisk af udføre den ønskede adfærd.
Der er ofte mange undskyldninger eller hindringer.
En god metode til at få identificeret friktionen er at kortlægge de processtep, der fører til den ønskede adfærd.
Lad os tage tavlemødet som eksempel. I forbindelse med afholdelsen af tavlemødet, er der følgende processtep gul: proces og rød: hindring.
Med dette simple værktøj, som minder om en værdistrømsanalyse, kan vi få et klart billede af det, der hindrer os i at foretage en aftalt adfærd.
Nu kan vi begynde at fjerne hindringerne.
3. Design din løsning
Løsninger er alle de forbedringsforslag, du vil implementere for at eliminere hindringerne. Når du designer din løsning, er der en lang række designprincipper, du kan anvende. Men inden du når så vidt, anbefaler jeg, at du spørger: Skyldes hindringerne:
- Manglende information
- Manglende viden/uddannelse/færdigheder
- Manglende motivation
Skyldes det manglende information, er opgaven at få ordentligt informeret og kommunikeret. Skyldes hindringen manglende viden, skal vi have trænet lederne, så de er ordentligt klædt på til lederopgaven. Skyldes hindringen manglende motivation, så er design af din løsning vigtig, og det er her, vi dykker ned i designprincipperne.
Der findes som nævnt mange designprincipper, jeg har udvalgt nogle, som passer godt ind i eksemplet ovenfor, hvor vi har lavet en kortlægning.
Af kortlægningen fremgik det, at vi havde en lang række hindringer. Jeg har udvalgt 3 hindringer – blot som eksempel, hvor jeg ved at bruge designprincipperne vil finde min
Løsning:
- Det tager tid, at opdatere mål på tavlen
- Vi glemmer at få opdateret tavlen inden tavlemødet starter
- Vi prioriterer ikke at deltage
Som tidligere nævnt findes der mange forskellige adfærdsdesign-principper. Jeg har udvalgt nogle af dem, som vi oftest anvender og vil give eksempler på, hvordan de kan hjælpe med at løse ovenstående udfordringer.
I bund og grund handler det om at gøre den ønskede adfærd nem og noget vi har lyst til – mens vi skal sørge for at gøre den uønskede adfærd besværlig, på den måde bryder vi lettere vanerne.
Eksempel på designprincipper:
Ofte kombinerer vi flere af principperne for at finde den bedste løsning.
Path of Least Resistance POLR
- Kig på friktionen – kan vi fjerne friktionen?
- Gør løsningen let.
- Alternativt; påfør friktion på den ønskede adfærd.
I vores eksempel er det besværligt at opdatere mål på tavlen. Det skal vi have gjort let, så her skal vi designe en løsning, hvor det bliver let at få data. Kan data automatisk genereres, kan vi uddelegere opgaven til flere.
Moment of Power
- Hvornår er organisationen mest motiveret?
- Tænk smart – det handler om Timing
I vores eksempel prioriterer vi ikke tavlemøderne. Tænk på, hvornår på dagen tavlemødet skal gennemføres. Kan det f.eks. være lige, når vi møder ind, så vi ikke føler, at vi bliver afbrudt mit i en opgave. Måske skal det være lige efter en pause.
Feedback
Giv feedback eller belønning.
- Forskning viser, at vi bedst ændrer vaner ved at :
- Få et signal
- Følge en opskrift
- Modtage en belønning
- Et T-kort er eksempelvis designet efter denne metode
Dette princip kan kombineres med MOP. Har vi ugentlige tavlemøder, så indarbejd det gerne i jeres T-kort tavle.
Social Proof
- Vi reagerer på gruppepres!
- Derfor skal du ikke holde dig tilbage for gruppepres, når du designer din løsning.
Hvis du kan få flertallet motiveret til at prioritere tavlemøderne, så er du godt på vej mod en succes. Hvis du samtidig formår at gøre møderne interessante og værdiskabende, så vil dem, der står udenfor ikke gå glip i gruppens oplevelse.
Konsistens
- Konsistens betyder, at vi skal forpligte os offentligt, så alle har hørt, at det er dét, vi vil gøre.
- Det betyder også, at vi skal motiveres til at tage det første skridt, og være opmærksomme på, at det ikke er så svært – så kommer næste skridt lettere.
I vores eksempel kunne vi forpligte os offentligt ved at kommunikere ud, at vi som f.eks. teamleder ALTID vil deltage og prioritere tavlemødet. Det kan vi melde ud både nedad og opad i organisationen. På den måde forpligtiger vi os og er mere motiveret til at vise, at vi gør som sagt.
Husk altid at teste, om din løsning virker.
LSW – mere en blot en standard
Jeg håber, at du er blevet inspireret af ovenstående. Men mest ønsker vi at bibringe en forståelse af, at Leader Standard Work ikke blot er et regelsæt eller en tjekliste for lederne, det er et sejt træk, der kombinerer både værktøjer og adfærd. Men først og fremmest handler det om at få lederne involveret i opstarten og så teste løsningerne og være villig til at korrigere.
På vores Lean Black Belt uddannelse arbejder vi med hele grundlaget for LSW. Vi starter med at øve os i, hvordan man er i Gemba. Dernæst laver vi en dag, hvor vi skaber retningen og på 2 andre dage, lærer vi at være nysgerrige og coachende i vores ledelsesform.
På Lean Master Black Belt arbejder vi med adfærdsdesign.
KUNNE DU LIDE DENNE HISTORIE? DEL DEN MED ANDRE.

Tekst af
ANN MØLLER SVENDSEN
Ann er uddannet revisor med en baggrund som økonomichef, fabrikschef og administrerende direktør og har arbejdet i næsten 10 år med Lean i Automobilindustrien.
RELATERET LÆSNING
Vil du læse mere? Vi har samlet et par artikler, der måske kan inspirere dig i dit videre forbedringsarbejde.
- LA Library
- Artikel
- Lean
- Bæredygtighed
- Case
- TWI
- Six Sigma
- Ledelse
- VSA
- Kaizen
- Adfærd
- Toyota Kata
- Podcast
- 5S
- Uddannelse
Styrk din bæredygtighedsindsats med Lean
Mange kæmper med at finde balancen mellem effektivitet og ansvarlighed...
18. November, 2024
Henrik Schalech
Lean understøtter vækstrejsen...
Læs med her, hvor Allan B. Rix er i samtale med fabriksdirektør...
28. Oktober, 2024
Allan B. Rix
Kunsten at følge og fastholde en standard
Hvis vi som virksomhed vil arbejde med Lean og skabe en forbedringskultur...
11. September 2024
Allan B. Rix
AI og Six Sigma I fremtidens optimeringsarbejde
Six Sigma styrker vores forståelse...
29. August, 2024
Kion Schmeltzer
A3 Problemløsning med Six Sigma
Hvordan A3 problemløsning (Praktisk Problemløsning...
1. Juli, 2024
Kion Schmeltzer
Målstyring
Hvad er målstyring og hvorfor skal vi målstyre? Nedbrydning af mål...
24. Maj 2024
Ann Møller Svendsen
Vejledning til VSA - administration
Kortlægning af værdistrømsanalyse i administration...
21. Maj 2024
Ann Møller Svendsen
Vejledning til VSA - produktion
Fremgangsmåde til kortlægning af værdistrømsanalyse i produktion...
21. Maj 2024
Ann Møller Svendsen
Værdistrømsanalyse i produktion
Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe...
17. Maj 2024
Morten Friis Jacobsen
Hvad er Kaizen?
Hvordan du kan involvere dine medarbejdere i at lave løbende...
13. Maj 2024
Morten Friis Jacobsen
Tillidsbaseret Lean
Hvis den fulde effekt af Lean skal opnås, skal der udvises tillid...
25. April 2024
Ann Møller Svendsen
Lean Virksomhed
Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade...
29. Marts 2024
Ann Møller Svendsen
Coaching og GROW-modellen
Blandt de mange coachingmodeller, står GROW-modellen ud som en...
26. Februar, 2024
Henrik Schalech
Kunsten at vælge det rette værktøj
Hvilket Lean værktøj er det bedste og mest anvendte? Værktøj er ikke målet...
9. Januar, 2024
Allan B. Rix
Lean Startup
Lean Startup giver dig et rammeværktøj til at udvikle og innovere nye...
15. December, 2023
Amalie Khiljee
Toyota Kata som Kaizen Blitz
En kortsigtet metode til at skabe momentum og synliggøre...
30. November, 2023
Morten Friis Jacobsen
Coop implementerer TWI og TTT
Coop har implementeret TWI og TTT og uddannet interne...
5. Oktober, 2023
Pernille Landbo
Flow i et DMAIC projekt
Vil du lære at skabe flow i et DMAIC projekt? Vi giver dig et overblik...
11. Juli, 2023
Kion Schmeltzer
Quality Function Deployment
Quality Function Deployment (QFD) oversætter forventninger til...
27. Juni, 2023
Kion Schmeltzer
Failure Mode Effect analysis
Failure Mode Effect Analysis (FMEA) er en struktureret og systematisk...
4. Maj 2023
Kion Schmeltzer
Lean forbedringsprojekt hos Jern og Glas
I denne case får du et indblik i, hvad implementeringen af Lean...
24. April, 2023
Kurt Hansen
Lean med Morten Münster
Der findes en metode, der gør, at medarbejderne får det bedre...
18. April, 2023
Ann Møller Svendsen
Skab forståelse for Lean forandringen
Brug adfærdsprofiler som et redskab til at skabe forståelse hos alle dine...
20. Marts, 2023
Pernille Landbo
Leader Standard Work
Hvordan skaber vi større fokus på at standardisere ledelsesarbejdet...
10. Februar, 2023
Ann Møller Svendsen
Når 5S bliver til mere end bare oprydning
Et 5S-system kræver først og fremmest god ledelse. Det er ledelsen...
9. September, 2022
Ann Møller Svendsen
Hvad er 5S?
5S er et værktøj fra Lean værktøjskassen, der har til formål at skabe orden...
15. August, 2022
Ann Møller Svendsen
Lean kan løfte bæredygtighed
Lean kan være vejen til at opnå et nyt syn på bæredygtighed som en...
30. Juni, 2022
Simone Sæderup Nielsen
Agile Scrum
Agile Scrum spiller godt sammen med Lean og har mange fælles elementer.
25. Maj, 2022
Morten Friis Jacobsen
Forandringsledelse
Hvordan opnås en succesfuld forandring? De bedste værktøjer er ærlighed...
12. April, 2022
Pernille Landbo & Ann Møller Svendsen
SIPOC
SIPOC er et værktøj, som oftest anvendes i Define-fasen i Six Sigma og i...
8. Marts, 2022
Kion Schmeltzer
Hvorfor måle CO2 aftryk?
Evnen til at kunne svare på CO2-spørgsmål er blevet vigtig for...
28. Februar, 2022
Simone Sæderup Nielsen
Fastholdelse af TWI jobinstruktion
Hvordan du kan sikre den interne træningskultur gennem...
31. Januar, 2022
Allan B. Rix
Hvad er TWI?
Hvordan en virksomhed kan arbejde med standardiseret arbejde og dermed...
26. Januar, 2022
Allan B. Rix
Grøn omstilling med Lean
Hvordan du kan starte grøn omstilling i din virksomhed ved at bruge Lean...
10. December, 2021
Simone Sæderup Nielsen
Hvad er Lean Ledelse?
Hvordan du gennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret...
2. December, 2021
Ann Møller Svendsen & Pernille Landbo
Lean hos HORN Bordplader
Den midtjyske bordpladefabrik har samarbejdet med...
16. November, 2021
Simone Sæderup Nielsen
Hvad er Toyota Kata?
Med Toyota Kata kan du skabe en forbedringskultur, der sikrer...
29. Oktober, 2021
Morten Friis Jacobsen
Hvad er Lean Six Sigma?
I både Lean og Six Sigma stræbes efter værdi for kunden, den højest...
8. Oktober, 2021
Kion Schmeltzer
Hvad er Six Sigma?
Six Sigma sikrer, at man arbejder struktureret med data og...
8. Oktober, 2021
Kion Schmeltzer
Hvad er Lean?
Hvad er Lean? Det spørgsmål får vi stillet utallige gange, og ofte...
8. Oktober, 2021
Morten Friis Jacobsen
Toyota Kata hos Carletti
Lean Akademiet har hjulpet Carletti med at optimere produktionen...
8. Oktober, 2021
Morten Friis Jacobsen
Toyota Kata hos Haldor Topsøe
Haldor Topsøe har med Toyota Kata forbedret en fabriksproces...
8. Oktober, 2021
Morten Friis Jacobsen