5 MINUTTERS LÆSNING
AF PERNILLE LANDBO
Pernille er uddannet cand.soc. i Uddannelsesvidenskab, med speciale i udvikling af humane ressourcer samt styring af uddannelse og læring.
AF ANN MØLLER SVENDSEN
Ann er uddannet revisor med en baggrund som økonomichef, fabrikschef og administrerende direktør og har arbejdet i næsten 10 år med Lean i Automobilindustrien. Ann har desuden en solid teoretisk ballast inden for strategi og ledelse og har siden 1999 implementeret Lean og proceseffektiviseringer i både offentlige og private virksomheder, såvel produktion som administration.
KUNNE DU LIDE DENNE HISTORIE? DEL DEN MED ANDRE.
12. APRIL, 2022
5 MINUTTERS LÆSNING
AF PERNILLE LANDBO & ANN MØLLER SVENDSEN
Forandringsledelse
Nr. 11 / APR. 2022 / Artikler
Hvordan opnås en succesfuld forandring? De bedste værktøjer er ærlighed og transparens over for medarbejderne.
I modsætning hertil står, hvad Sofie Halkjær, der er ekspert i effektiv forandringsledelse og lederudvikling, kalder ’det interne skuespil mellem ledere og medarbejdere’. Dette skuespil rummer en påtaget entusiasme og falske smil, som står i vejen for den ærlighed, der skal til for at drive en succesfuld forandring i mål.
Fraværet af ærlighed mellem ledere og medarbejdere er en af de største udfordringer, når der skal implementeres forandringer i organisationen. I det moderne arbejdsliv forventes virksomheder og medarbejdere ikke kun at være omstillingsparate – de skal også have lysten til at drive forandringer. Derfor er et essentielt spørgsmål også, hvordan lysten eller motivationen for forandring skabes hos medarbejderne. Særligt hvis medarbejderne, ledere og direktører ikke er ærlige i og under forandringsprocesserne. Forestil dig en virksomhed, hvor alle parter, fra mening medarbejder til direktør, jævnligt konfronteres med organisatoriske forandringer. En virksomhed, hvor alle parter, tilsyneladende, udviser stor entusiasme i mødet med nyheden om forandringer, der skal implementeres, men i virkeligheden skjuler alle deres oprigtige følelser i forhold til forandringen. Det kan være følelser af tvivl eller bekymringer i forhold til implementeringsfasen – eller måske har de ikke forstået nødvendigheden af forandringen.
Når en forandringsimplementering præsenteres, afholder medarbejderne sig fra at udtrykke og diskutere deres tvivl og bekymringer. Ledelsen konkluderer indbyrdes, at medarbejderne nok bare lige skal ’vænne’ sig til det nye, så går deres frustrationer og modstand nok over. Samtidigt går snakken blandt medarbejderne på, at ”det bare er endnu et tiltag, som forsvinder igen om et par uger, når lederne finder på noget nyt”. Der bliver ikke snakket åbent og ærligt om de egentlige udfordringer eller barrierer for forandringerne på tværs af de forskellige led i virksomheden. Det essentielle spørgsmål i en forandringsproces er altså, om ledere og medarbejdere er i stand at møde hinanden som ærlige og sårbare mennesker, eller om de opstiller et skuespil og påsætter de falske smil og siger, at: ”Alt er fint”. Hos Lean Akademiet mener vi, at det er afgørende for virksomhedens organisatoriske forandringer og implementeringen heraf, at der skabes en organisationskultur, hvor ledere og medarbejdere kan have en ærlig dialog omkring de forestående forandringsprocesser.
Lederne skal lede vejen
I det interne skuespil mellem ledere og medarbejdere fremstilles en uoprigtig gensidig glæde og optimisme. Ingen har lyst til at fremstå som negative bagudstræbende eller i værste fald blive stemplet som ’ikke forandringsparate’. Herved skjules bekymringer og frustrationer under overfladen, indtil de uundgåeligt kommer til udtryk, når forandringen endeligt skal implementeres i organisationen og medarbejdernes hverdag. I forsøget på at syne forandringsparate ender medarbejdere dog i sidste ende med at udfordre forandringen og kan blive barrierer for implementeringen. Det resulterer i mislykkede forandringsprocesser, når de mennesker, som skal udleve og drive forandringen, ikke føler sig trygge i processen eller ikke tror på forandringen.
Det er lederne, der skal lede vejen og skabe en ny organisationskultur, hvor dette skuespil ikke foregår, og hvor medarbejderne føler, at de kan udtrykke bekymringer, stille spørgsmål og komme med forslag. Kort sagt skal lederne sikre medarbejderinddragelse. Det kan gøres ved, at lederen spørger medarbejderne klart og tydeligt ind til deres forståelse og tanker om forandringen og eventuelle bekymringer herom. Herved får lederen indblik i, hvordan medarbejderne oplever forandringen, og hvor han eller hun skal sætte ind for at støtte medarbejderne og i sidste ende forandringen. Det er ikke nok at medarbejderne er åbne og ærlige – også lederen skal turde at vise sin sårbarhed og sine bekymringer. Hvis forandringen skal lykkedes, skal der være en gensidig ærlighed og tillid blandt medarbejdere og ledere. Foruden ærlighed og tillid kan tilgange og værktøj til forandringsledelse have afgørende betydning for forandringen.
Forandringsledelse og den succesfulde implementering
Der findes et utal af teorier inden for forandringsledelse, hvoraf nogle få fremhæves i denne artikel. Det er vigtigt at pointere, at der er mange modeller og måder at drive forandringer på, men at ingen måde er mere eller mindre rigtig! Når der arbejdes med forandringsledelse inden for Lean verdenen er følgende teorier ikke til at komme udenom: Kurt Lewins 3-trins forandringsmodel, McKinseys 7S, John Kotters 8-trins model m.fl. Af andre relevante teorier findes Johan Cullbergs kriseteori, Rick Maurers 3 modstandsniveauer mod forandring og Prosci og Jeffrey Hiatts ADKAR-model. ADKAR-modellen bruges efterhånden hos flere virksomheder – og det forstår vi godt! Det, som gør denne model særlig, er, at den modsat andre modeller ikke blot fokuserer på den organisatoriske forandring, men også på den menneskelige forandring – der begge anses nødvendige for en succesfuld implementeringsproces.
Hos Lean Akademiet arbejder vi selv med ADKAR og kan se, hvordan modellens fokus på den menneskelige forandring gør modellen til et effektivt værktøj til at få de enkelte medarbejdere med i forandringen. På vores Lean Green Belt uddannelse skal deltagerne arbejde med et forandringsprojekt; her anvender vi alle 5 elementer fra ADKAR-modellen og kommer med bud på relevante værktøjer og metoder, der understøtter det enkelte element eller den enkelte fase i forandringsprojektet.
Fra forståelse til forankring
Modellen har flere anvendelsesmuligheder som henholdsvis et planlægningsværktøj og et vurderingsværktøj. Vi har primært brugt modellen til at afkode, hvor medarbejderne står i forhold til en forandringsproces, og hvor organisationen og ledelsen skal sætte ind for at flytte medarbejdere og forandringen fremad.
ADKAR-modellen består af fem elementer, som medarbejderne skal føres igennem i en forandringsproces: A: Awareness (forståelse for hvorfor forandringen er vigtig), D: Desire (motivation og lysten til at gennemføre forandringen), K: Knowledge (den nødvendige viden til at implementere forandringen), A: Ability (de nødvendige evner til at implementere forandringen i praksis) og R: Reinforcement (lyst, vaner og kulturen til at forankre forandringen i virksomheden).
ADKAR-modellen hjælper til at kategorisere, hvor forandringen går i står og hvad den reelle problemstilling er. Man hører tit medarbejdere sige, at de ”ikke har nok uddannelse eller kompetencerne til at gennemføre forandringen”, men ofte viser det sig i virkeligheden at handle om, at medarbejderne ikke tør sige, at de ikke har forstået, hvorfor forandringen er nødvendig – eller fordi de egentlig ikke har lysten til at gennemføre den. Dette henviser tilbage til, hvor vigtigt ærlighed og tillid er for at overkomme de reelle forhindringer, som virksomheden står overfor. For hvis ikke medarbejderne og lederne er ærlige overfor hinanden, kan de hverken støtte, hjælpe eller flytte hinanden, og de ender muligvis med at bruge deres ressourcer de forkerte steder – på de forkerte tidspunkter, og dette står i vejen for succesfulde Lean forandringsprocesser. Det nytter eksempelvis ikke at igangsætte uddannelse eller træning af medarbejdere, hvis de ikke forstår, hvorfor forandringen er nødvendig eller ikke har lyst til at deltage i implementeringen.
Forandringsledelsen handler her om at lede medarbejdere og ledere gennem den menneskelige side af transitionen. Det indebærer en forståelse af den nuværende situation og forandringens nødvendighed, samt hvordan det vil påvirke medarbejderne, og hvilke fordele de får ud af forandringen. En overgangsfase, hvor medarbejdere og ledere får og deler den nødvendige viden og trænes til at kunne gennemføre implementeringen af forandringen. Til sidst skal forandringen vedholdes og forankres i virksomhedens vaner og kultur.
Mere vågen tilstand, mindre autopilot
Forskning på området viser, at hele 95% af arbejdsdagen kører på autopilot. Så hvis forandringer skal lykkes, har virksomhederne, lederne og medarbejdere brug for en mere vågen tilstand. De skal være vågne og turde at være ærlige både over for sig selv, kolleger, ledere m.m. Hvis de blot kører videre i gamle mønstre og rutiner, vil forandringen aldrig blive succesfuld. Derfor har virksomhederne brug for synlige ledere, der TØR at gå i direkte dialog med medarbejderne og åbne op for samtaler om tvivl og bekymringer. De har brug for GEMBA-ledere, der tør være synlige på gulvet og tage dialogen med medarbejderne – og i lige så høj grad tør vise deres medarbejderne tillid, så de tør være ærlige over for dem.
Så hvad skal der til for at komme godt igennem forandringerne?
Åbenhed, ærlighed og en tillidsfuld organisationskultur, hvor medarbejdere og ledere tør tale og diskutere forandringerne. Sidst men ikke mindst at ledelsen bevidst benytter værktøj til forandringsledelse, så de sikrer, at medarbejderne ledes godt gennem forandringer. Eksempelvis ved hjælp af ADKAR-modellen. Det er ikke nok at sige: ”Det går nok” eller ”De skal bare lige vænne sig til det nye”. Det handler ikke om, at det bare skal gå – forandringen skal helst gå godt! Og medarbejderne skal ikke bare vænne sig til forandringen – de skal inddrages og have lysten til at drive forandringen. Vigtigst er glade og tilfredse medarbejdere og ledere, der succesfuldt implementerer og forankrer forandringen sammen.
KUNNE DU LIDE DENNE HISTORIE? DEL DEN MED ANDRE.
AF PERNILLE LANDBO
Pernille er uddannet cand.soc. i Uddannelsesvidenskab, med speciale i udvikling af humane ressourcer samt styring af uddannelse og læring.
AF ANN MØLLER SVENDSEN
Ann er uddannet revisor med en baggrund som økonomichef, fabrikschef og administrerende direktør og har arbejdet i næsten 10 år med Lean i Automobilindustrien. Ann har desuden en solid teoretisk ballast inden for strategi og ledelse og har siden 1999 implementeret Lean og proceseffektiviseringer i både offentlige og private virksomheder, såvel produktion som administration.
RELATERET LÆSNING
Vil du læse mere? Vi har samlet et par artikler, der måske kan inspirere dig i dit videre forbedringsarbejde.
- Alle
- Podcast
- Adfærd
- Lean
- Artikler
- Six Sigma
- Cases
- Ledelse
- 5S
- Bæredygtighed
- TWI
- Toyota Kata
- Uddannelse
Lean med Morten Münster
Ann Møller Svendsen
Nr. 1 / Apr. 2023 / Podcast
Der findes en metode, der gør, at medarbejderne får det bedre, kunderne får det bedre, og virksomheden tjener flere penge.
FMEA – Failure Mode Effect analysis
Kion Schmeltzer
Nr. 17 / Maj 2023 / Artikler
Failure Mode Effect Analysis (FMEA) er en struktureret og systematisk teknik til risikoanalyse til proces- og designejeres værktøjskuffe.
Lean forbedringsprojekt hos Jern og Glas
Kurt Hansen
Nr. 6 / Apr. 2023 / Cases
I denne case får du et indblik i, hvad implementeringen af Lean med fokus på forbedringsarbejdet har betydet for Jern og Glas.
Skab forståelse for Lean forandringen
Pernille Landbo
Nr. 16 / Mar. 2023 / Artikler
Brug adfærdsprofiler som et redskab til at skabe forståelse hos alle dine medarbejdere.
Leader Standard Work
Ann Møller Svendsen
Nr. 15 / Feb 2023 / Artikler
Hvordan skaber vi større fokus på at standardisere ledelsesarbejdet, det vi i Lean begrebsverdenen kalder for Leader Standard Work?
Når 5S bliver til mere end bare oprydning
Ann Møller Svendsen
Nr. 5 / Sep 2022 / Cases
Et 5S-system kræver først og fremmest god ledelse. Det er ledelsen, der efterspørger 5S, sætter rammerne og er vedholdende.
Hvad er 5S?
Ann Møller Svendsen
Nr. 14 / Aug 2022 / Artikler
5S er et værktøj fra Lean værktøjskassen, der har til formål at skabe orden og
struktur og fjerne spild, så din arbejdsdag bliver mere effektiv.
Lean kan løfte bæredygtighed
Simone Sæderup Nielsen
Nr. 13 / Jun 2022 / Artikler
Lean kan være vejen til at opnå et nyt syn på bæredygtighed som en integration af proceseffektivitet og bæredygtighedskoncepter.
Agile Scrum
Morten Friis Jacobsen
Nr. 12 / Maj 2022 / Artikler
Agile Scrum spiller godt sammen med Lean og har mange fælles elementer. Vi giver dig en introduktion til metoden.
Forandringsledelse
Pernille Landbo & Ann Møller Svendsen
Nr. 11 / Apr. 2022 / Artikler
Hvordan opnås en succesfuld forandring? De bedste værktøjer er ærlighed og transparens over for medarbejderne.
SIPOC
Kion Schmeltzer
Nr. 10 / Mar. 2022 / Artikler
SIPOC er et værktøj, som oftest anvendes i Define-fasen i Six Sigma og i Analysefasen i Lean.
Hvorfor måle CO2 aftryk?
Simone Sæderup Nielsen
Nr. 09 / Feb. 2022 / Artikler
Evnen til at kunne svare på CO2-spørgsmål er blevet vigtig for virksomhedens image og konkurrenceevnen.
Fastholdelse af TWI Jobinstruktion
Allan B. Rix
Nr. 08 / Jan. 2022 / Artikler
Hvordan du kan sikre den interne træningskultur gennem fastholdelse af TWI Jobinstruktion - vi giver dig vores tilgang.
Hvad er TWI?
Allan B. Rix
Nr. 07 / Jan. 2022 / Artikler
Hvordan en virksomhed kan arbejde med standardiseret arbejde og dermed sikre en ensartet kvalitet, som løbende forbedres.
Grøn omstilling med Lean
Simone Sæderup Nielsen
Nr. 06 / Dec. 2021 / Artikler
Hvordan du kan starte grøn omstilling i din virksomhed ved at bruge Lean værktøjerne med et bæredygtigt perspektiv.
Hvad er Lean Ledelse?
Ann Møller Svendsen & Pernille Landbo
Nr. 05 / Dec. 2021 / Artikler
Hvordan du gennem god
ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med de forandringer, som en Lean implementering naturligt medfører.
Hvad er Toyota Kata?
Morten Friis Jacobsen
Nr. 04 / Okt. 2021 / Artikler
Med Toyota Kata kan du skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden. Vi introducerer dig til Improvement- og Coaching Kata.
Hvad er Lean Six Sigma?
Kion Schmeltzer
Nr. 03 / Okt. 2021 / Artikler
I både Lean og Six Sigma stræbes efter værdi for kunden, den højest mulige kvalitet samt de mest effektive processer for virksomheden.
Hvad er Six Sigma?
Kion Schmeltzer
Nr. 02 / Okt. 2021 / Artikler
Six Sigma sikrer, at man arbejder struktureret med data og dermed kan underbygge sine hypoteser og bevise resultater.
Hvad er Lean?
Morten Friis Jacobsen
Nr. 01 / Okt. 2021 / Artikler
Hvad er Lean? Det spørgsmål får vi stillet utallige gange, og ofte er der en del fordomme knyttet til kommentarerne. Lad os give dig et overblik.
Lean hos HORN Bordplader
Simone Sæderup Nielsen
Nr. 04 / Nov. 2021 / Cases
Den midtjyske bordpladefabrik har samarbejdet med Lean Akademiet for at få uddannet medarbejdere og implementeret Lean i produktionen. Her får du et ærligt indblik i denne proces.
Toyota Kata hos Carletti
Morten Friis Jacobsen
Nr. 02 / Okt. 2021 / Cases
Lean Akademiet har hjulpet Carletti med at optimere produktionen af den klassiske P-tærte ved at skabe løbende forbedringer med Toyota Kata.
Toyota Kata hos Haldor Topsøe
Morten Friis Jacobsen
Nr. 01 / Okt. 2021 / Cases
Haldor Topsøe har med Toyota Kata forbedret en fabriksproces i Frederikssund med hele 20 procent. En coach i fabrikshallen kan få driftsoperatører og industrirobotter til at yde mere.
Lean Yellow Belt
Lean Akademiet
Uddannelses beskrivelse (PDF)
En introduktion til Lean. Start din Lean rejse her – vi introducerer dig til Lean mindsettet, og giver dig værktøjerne til at arbejde med Lean.
Lean Green Belt
Lean Akademiet
Uddannelses beskrivelse (PDF)
Vil du være Lean Green Belt og succesfuldt kunne gennemføre Lean projekter med målbare resultater?
Lean Black Belt
Lean Akademiet
Uddannelses beskrivelse (PDF)
Denne uddannelse er til dig, der vil kunne lede en succesfuld Lean implementering. Du får både værktøjer og metoder til at skabe momentum og ejerskab på tværs af forbedringsarbejdet.
Lean Master Black Belt
Lean Akademiet
Uddannelses beskrivelse (PDF)
Denne uddannelse er til dig, der vil være blandt de dygtigste Lean specialister, som andre søger råd og vejledning hos.
Six Sigma White Belt
Lean Akademiet
Uddannelses beskrivelse (PDF)
Start din Six Sigma rejse her – vi introducerer dig til Six Sigma universet
Six Sigma Yellow Belt
Lean Akademiet
Uddannelses beskrivelse (PDF)
Start din Six Sigma rejse her – vi introducerer dig til Six Sigma mindsettet, og giver dig værktøjerne til at arbejde med Six Sigma. Six Sigma lægger et lag på toppen af Lean forståelsen, og vi træner dig i at arbejde struktureret med data.
Six Sigma Green Belt
Lean Akademiet
Uddannelses beskrivelse (PDF)
Vil du kunne gennemføre en Six Sigma implementering med målbare resultater?
Certificerede uddannelser
Når du tilmelder dig en uddannelse hos Lean Akademiet, er du sikker på at blive undervist af instruktører, som uge efter uge er ude i virksomheder for at implementere Lean og Six Sigma i praksis. Vi tilbyder dig levende undervisning på højt niveau.
Lean Green Belt
Vi introducerer dig til Lean tankegangen og værktøjerne, og du bliver den kompetente Lean projektdeltager til støtte i optimeringsprojekter.
Lean Green Belt
Vil du kunne gennemføre en Lean implementering med målbare resultater? Her bliver du den kompetente Lean projektleder til optimeringsprojekter.
Lean Black Belt
Ønsker du kompetencer til at gennemføre en Lean udrulning? På denne uddannelse bliver du en processpecialist, der arbejder på tværs af organisationen.
Lean Master Black Belt
Dette er vores top-uddannelse. Vi uddanner dig til at være blandt de allerdygtigste til Lean på 12 dage fra start til slut.
Nyhedsbrev
Modtag den nyeste viden om Lean og Lean Six Sigma samt updates på kurser, uddannelser og andet relateret brancheinformation - uden anden investering end dit navn, din e-mail og et tryk på knappen.