

Tekst af
PERNILLE LANDBO
Pernille er uddannet cand.soc. i Uddannelsesvidenskab, med speciale i udvikling af humane ressourcer samt styring af uddannelse og læring.

Tekst af
ANN MØLLER SVENDSEN
Ann er uddannet revisor med en baggrund som økonomichef, fabrikschef og administrerende direktør og har arbejdet i næsten 10 år med Lean i Automobilindustrien.
KUNNE DU LIDE DENNE HISTORIE? DEL DEN MED ANDRE.
12. April, 2022
Forandringsledelse Hvordan opnås en succesfuld forandring? De bedste værktøjer er ærlighed og transparens over for medarbejderne
I modsætning hertil står, hvad Sofie Halkjær, der er ekspert i effektiv forandringsledelse og lederudvikling, kalder ’det interne skuespil mellem ledere og medarbejdere’. Dette skuespil rummer en påtaget entusiasme og falske smil, som står i vejen for den ærlighed, der skal til for at drive en succesfuld forandring i mål.
Fraværet af ærlighed mellem ledere og medarbejdere er en af de største udfordringer, når der skal implementeres forandringer i organisationen. I det moderne arbejdsliv forventes virksomheder og medarbejdere ikke kun at være omstillingsparate – de skal også have lysten til at drive forandringer. Derfor er et essentielt spørgsmål også, hvordan lysten eller motivationen for forandring skabes hos medarbejderne. Særligt hvis medarbejderne, ledere og direktører ikke er ærlige i og under forandringsprocesserne. Forestil dig en virksomhed, hvor alle parter, fra mening medarbejder til direktør, jævnligt konfronteres med organisatoriske forandringer. En virksomhed, hvor alle parter, tilsyneladende, udviser stor entusiasme i mødet med nyheden om forandringer, der skal implementeres, men i virkeligheden skjuler alle deres oprigtige følelser i forhold til forandringen. Det kan være følelser af tvivl eller bekymringer i forhold til implementeringsfasen – eller måske har de ikke forstået nødvendigheden af forandringen.
Når en forandringsimplementering præsenteres, afholder medarbejderne sig fra at udtrykke og diskutere deres tvivl og bekymringer. Ledelsen konkluderer indbyrdes, at medarbejderne nok bare lige skal ’vænne’ sig til det nye, så går deres frustrationer og modstand nok over. Samtidigt går snakken blandt medarbejderne på, at ”det bare er endnu et tiltag, som forsvinder igen om et par uger, når lederne finder på noget nyt”. Der bliver ikke snakket åbent og ærligt om de egentlige udfordringer eller barrierer for forandringerne på tværs af de forskellige led i virksomheden. Det essentielle spørgsmål i en forandringsproces er altså, om ledere og medarbejdere er i stand at møde hinanden som ærlige og sårbare mennesker, eller om de opstiller et skuespil og påsætter de falske smil og siger, at: ”Alt er fint”. Hos Lean Akademiet mener vi, at det er afgørende for virksomhedens organisatoriske forandringer og implementeringen heraf, at der skabes en organisationskultur, hvor ledere og medarbejdere kan have en ærlig dialog omkring de forestående forandringsprocesser.
Lederne skal lede vejen
I det interne skuespil mellem ledere og medarbejdere fremstilles en uoprigtig gensidig glæde og optimisme. Ingen har lyst til at fremstå som negative bagudstræbende eller i værste fald blive stemplet som ’ikke forandringsparate’. Herved skjules bekymringer og frustrationer under overfladen, indtil de uundgåeligt kommer til udtryk, når forandringen endeligt skal implementeres i organisationen og medarbejdernes hverdag. I forsøget på at syne forandringsparate ender medarbejdere dog i sidste ende med at udfordre forandringen og kan blive barrierer for implementeringen. Det resulterer i mislykkede forandringsprocesser, når de mennesker, som skal udleve og drive forandringen, ikke føler sig trygge i processen eller ikke tror på forandringen.
Det er lederne, der skal lede vejen og skabe en ny organisationskultur, hvor dette skuespil ikke foregår, og hvor medarbejderne føler, at de kan udtrykke bekymringer, stille spørgsmål og komme med forslag. Kort sagt skal lederne sikre medarbejderinddragelse. Det kan gøres ved, at lederen spørger medarbejderne klart og tydeligt ind til deres forståelse og tanker om forandringen og eventuelle bekymringer herom. Herved får lederen indblik i, hvordan medarbejderne oplever forandringen, og hvor han eller hun skal sætte ind for at støtte medarbejderne og i sidste ende forandringen. Det er ikke nok at medarbejderne er åbne og ærlige – også lederen skal turde at vise sin sårbarhed og sine bekymringer. Hvis forandringen skal lykkedes, skal der være en gensidig ærlighed og tillid blandt medarbejdere og ledere. Foruden ærlighed og tillid kan tilgange og værktøj til forandringsledelse have afgørende betydning for forandringen.
Forandringsledelse og den succesfulde implementering
Der findes et utal af teorier inden for forandringsledelse, hvoraf nogle få fremhæves i denne artikel. Det er vigtigt at pointere, at der er mange modeller og måder at drive forandringer på, men at ingen måde er mere eller mindre rigtig! Når der arbejdes med forandringsledelse inden for Lean verdenen er følgende teorier ikke til at komme udenom: Kurt Lewins 3-trins forandringsmodel, McKinseys 7S, John Kotters 8-trins model m.fl. Af andre relevante teorier findes Johan Cullbergs kriseteori, Rick Maurers 3 modstandsniveauer mod forandring og Prosci og Jeffrey Hiatts ADKAR-model. ADKAR-modellen bruges efterhånden hos flere virksomheder – og det forstår vi godt! Det, som gør denne model særlig, er, at den modsat andre modeller ikke blot fokuserer på den organisatoriske forandring, men også på den menneskelige forandring – der begge anses nødvendige for en succesfuld implementeringsproces.
Hos Lean Akademiet arbejder vi selv med ADKAR og kan se, hvordan modellens fokus på den menneskelige forandring gør modellen til et effektivt værktøj til at få de enkelte medarbejdere med i forandringen. På vores Lean Green Belt uddannelse skal deltagerne arbejde med et forandringsprojekt; her anvender vi alle 5 elementer fra ADKAR-modellen og kommer med bud på relevante værktøjer og metoder, der understøtter det enkelte element eller den enkelte fase i forandringsprojektet.
Fra forståelse til forankring
Modellen har flere anvendelsesmuligheder som henholdsvis et planlægningsværktøj og et vurderingsværktøj. Vi har primært brugt modellen til at afkode, hvor medarbejderne står i forhold til en forandringsproces, og hvor organisationen og ledelsen skal sætte ind for at flytte medarbejdere og forandringen fremad.
ADKAR-modellen består af fem elementer, som medarbejderne skal føres igennem i en forandringsproces: A: Awareness (forståelse for hvorfor forandringen er vigtig), D: Desire (motivation og lysten til at gennemføre forandringen), K: Knowledge (den nødvendige viden til at implementere forandringen), A: Ability (de nødvendige evner til at implementere forandringen i praksis) og R: Reinforcement (lyst, vaner og kulturen til at forankre forandringen i virksomheden).
ADKAR-modellen hjælper til at kategorisere, hvor forandringen går i står og hvad den reelle problemstilling er. Man hører tit medarbejdere sige, at de ”ikke har nok uddannelse eller kompetencerne til at gennemføre forandringen”, men ofte viser det sig i virkeligheden at handle om, at medarbejderne ikke tør sige, at de ikke har forstået, hvorfor forandringen er nødvendig – eller fordi de egentlig ikke har lysten til at gennemføre den. Dette henviser tilbage til, hvor vigtigt ærlighed og tillid er for at overkomme de reelle forhindringer, som virksomheden står overfor. For hvis ikke medarbejderne og lederne er ærlige overfor hinanden, kan de hverken støtte, hjælpe eller flytte hinanden, og de ender muligvis med at bruge deres ressourcer de forkerte steder – på de forkerte tidspunkter, og dette står i vejen for succesfulde Lean forandringsprocesser. Det nytter eksempelvis ikke at igangsætte uddannelse eller træning af medarbejdere, hvis de ikke forstår, hvorfor forandringen er nødvendig eller ikke har lyst til at deltage i implementeringen.
Forandringsledelsen handler her om at lede medarbejdere og ledere gennem den menneskelige side af transitionen. Det indebærer en forståelse af den nuværende situation og forandringens nødvendighed, samt hvordan det vil påvirke medarbejderne, og hvilke fordele de får ud af forandringen. En overgangsfase, hvor medarbejdere og ledere får og deler den nødvendige viden og trænes til at kunne gennemføre implementeringen af forandringen. Til sidst skal forandringen vedholdes og forankres i virksomhedens vaner og kultur.
Mere vågen tilstand, mindre autopilot
Forskning på området viser, at hele 95% af arbejdsdagen kører på autopilot. Så hvis forandringer skal lykkes, har virksomhederne, lederne og medarbejdere brug for en mere vågen tilstand. De skal være vågne og turde at være ærlige både over for sig selv, kolleger, ledere m.m. Hvis de blot kører videre i gamle mønstre og rutiner, vil forandringen aldrig blive succesfuld. Derfor har virksomhederne brug for synlige ledere, der TØR at gå i direkte dialog med medarbejderne og åbne op for samtaler om tvivl og bekymringer. De har brug for GEMBA-ledere, der tør være synlige på gulvet og tage dialogen med medarbejderne – og i lige så høj grad tør vise deres medarbejderne tillid, så de tør være ærlige over for dem.
Så hvad skal der til for at komme godt igennem forandringerne?
Åbenhed, ærlighed og en tillidsfuld organisationskultur, hvor medarbejdere og ledere tør tale og diskutere forandringerne. Sidst men ikke mindst at ledelsen bevidst benytter værktøj til forandringsledelse, så de sikrer, at medarbejderne ledes godt gennem forandringer. Eksempelvis ved hjælp af ADKAR-modellen. Det er ikke nok at sige: ”Det går nok” eller ”De skal bare lige vænne sig til det nye”. Det handler ikke om, at det bare skal gå – forandringen skal helst gå godt! Og medarbejderne skal ikke bare vænne sig til forandringen – de skal inddrages og have lysten til at drive forandringen. Vigtigst er glade og tilfredse medarbejdere og ledere, der succesfuldt implementerer og forankrer forandringen sammen.
KUNNE DU LIDE DENNE HISTORIE? DEL DEN MED ANDRE.

Tekst af
PERNILLE LANDBO
Pernille er uddannet cand.soc. i Uddannelsesvidenskab, med speciale i udvikling af humane ressourcer samt styring af uddannelse og læring.

Tekst af
ANN MØLLER SVENDSEN
Ann er uddannet revisor med en baggrund som økonomichef, fabrikschef og administrerende direktør og har arbejdet i næsten 10 år med Lean i Automobilindustrien.
RELATERET LÆSNING
Vil du læse mere? Vi har samlet et par artikler, der måske kan inspirere dig i dit videre forbedringsarbejde.
Hvad er Lean Ledelse?
Hvad er Toyota Kata?
- LA Library
- Artikler
- Lean
- Ledelse
- Artikel
- Bæredygtighed
- Case
- TWI
- Six Sigma
- VSA
- Kaizen
- Adfærd
- Toyota Kata
- Podcast
- 5S
Fem trin til succes med Lean i hverdagen
Lean er mere end blot en teoretisk ramme, meget mere. Det er en praktisk tilgang, der kan ændre måden...
15. Maj, 2025
Henrik Schalech
Forandringsledelse og organisatorisk forankring med ADKAR
Forandringsledelse er en afgørende faktor, når vi skal implementere Lean.
29. April, 2025
Pernille Landbo
Lean og Bæredygtighed: En integreret tilgang
Lean handler om at eliminere spild og skabe værdi – men hvad...
28. Marts 2025
Henrik Schalech
Måling af medarbejdertilfredshed
Hvordan måler vi på medarbejdertilfredshed. En måling af medarbejdertilfredshed...
10. Februar, 2025
Henrik Schalech
Kulturændring
Kulturændring er svært - Lean kulturen kommer ikke af sig selv
4. Januar 2025
Ann Møller Svendsen
Lean Ledelse
Ledelsen bør efterspørge Lean og det skal ske fra toppen...
4. December 2024
Ann Møller Svendsen
Styrk din bæredygtighedsindsats med Lean
Mange kæmper med at finde balancen mellem effektivitet og ansvarlighed...
18. November, 2024
Henrik Schalech
Lean understøtter vækstrejsen...
Læs med her, hvor Allan B. Rix er i samtale med fabriksdirektør...
28. Oktober, 2024
Allan B. Rix
Kunsten at følge og fastholde en standard
Hvis vi som virksomhed vil arbejde med Lean og skabe en forbedringskultur...
11. September 2024
Allan B. Rix
AI og Six Sigma I fremtidens optimeringsarbejde
Six Sigma styrker vores forståelse...
29. August, 2024
Kion Schmeltzer
A3 Problemløsning med Six Sigma
Hvordan A3 problemløsning (Praktisk Problemløsning...
1. Juli, 2024
Kion Schmeltzer
Målstyring
Hvad er målstyring og hvorfor skal vi målstyre? Nedbrydning af mål...
24. Maj 2024
Ann Møller Svendsen
Vejledning til VSA - administration
Kortlægning af værdistrømsanalyse i administration...
21. Maj 2024
Ann Møller Svendsen
Vejledning til VSA - produktion
Fremgangsmåde til kortlægning af værdistrømsanalyse i produktion...
21. Maj 2024
Ann Møller Svendsen
Værdistrømsanalyse i produktion
Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe...
17. Maj 2024
Morten Friis Jacobsen
Hvad er Kaizen?
Hvordan du kan involvere dine medarbejdere i at lave løbende...
13. Maj 2024
Morten Friis Jacobsen
Tillidsbaseret Lean
Hvis den fulde effekt af Lean skal opnås, skal der udvises tillid...
25. April 2024
Ann Møller Svendsen
Lean Virksomhed
Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade...
29. Marts 2024
Ann Møller Svendsen
Coaching og GROW-modellen
Blandt de mange coachingmodeller, står GROW-modellen ud som en...
26. Februar, 2024
Henrik Schalech
Kunsten at vælge det rette værktøj
Hvilket Lean værktøj er det bedste og mest anvendte? Værktøj er ikke målet...
9. Januar, 2024
Allan B. Rix
Lean Startup
Lean Startup giver dig et rammeværktøj til at udvikle og innovere nye...
15. December, 2023
Amalie Khiljee
Toyota Kata som Kaizen Blitz
En kortsigtet metode til at skabe momentum og synliggøre...
30. November, 2023
Morten Friis Jacobsen
Coop implementerer TWI og TTT
Coop har implementeret TWI og TTT og uddannet interne...
5. Oktober, 2023
Pernille Landbo
Flow i et DMAIC projekt
Vil du lære at skabe flow i et DMAIC projekt? Vi giver dig et overblik...
11. Juli, 2023
Kion Schmeltzer
Quality Function Deployment
Quality Function Deployment (QFD) oversætter forventninger til...
27. Juni, 2023
Kion Schmeltzer
Failure Mode Effect analysis
Failure Mode Effect Analysis (FMEA) er en struktureret og systematisk...
4. Maj 2023
Kion Schmeltzer
Lean forbedringsprojekt hos Jern og Glas
I denne case får du et indblik i, hvad implementeringen af Lean...
24. April, 2023
Kurt Hansen
Lean med Morten Münster
Der findes en metode, der gør, at medarbejderne får det bedre...
18. April, 2023
Ann Møller Svendsen
Skab forståelse for Lean forandringen
Brug adfærdsprofiler som et redskab til at skabe forståelse hos alle dine...
20. Marts, 2023
Pernille Landbo
Leader Standard Work
Hvordan skaber vi større fokus på at standardisere ledelsesarbejdet...
10. Februar, 2023
Ann Møller Svendsen
Når 5S bliver til mere end bare oprydning
Et 5S-system kræver først og fremmest god ledelse. Det er ledelsen...
9. September, 2022
Ann Møller Svendsen
Hvad er 5S?
5S er et værktøj fra Lean værktøjskassen, der har til formål at skabe orden...
15. August, 2022
Ann Møller Svendsen
Lean kan løfte bæredygtighed
Lean kan være vejen til at opnå et nyt syn på bæredygtighed som en...
30. Juni, 2022
Simone Sæderup Nielsen
Agile Scrum
Agile Scrum spiller godt sammen med Lean og har mange fælles elementer.
25. May, 2022
Morten Friis Jacobsen
Forandringsledelse
Hvordan opnås en succesfuld forandring? De bedste værktøjer er ærlighed...
12. April, 2022
Pernille Landbo & Ann Møller Svendsen
SIPOC
SIPOC er et værktøj, som oftest anvendes i Define-fasen i Six Sigma og i...
8. Marts, 2022
Kion Schmeltzer
Hvorfor måle CO2 aftryk?
Evnen til at kunne svare på CO2-spørgsmål er blevet vigtig for...
28. Februar, 2022
Simone Sæderup Nielsen
Fastholdelse af TWI jobinstruktion
Hvordan du kan sikre den interne træningskultur gennem...
31. Januar, 2022
Allan B. Rix
Hvad er TWI?
Hvordan en virksomhed kan arbejde med standardiseret arbejde og dermed...
26. Januar, 2022
Allan B. Rix
Grøn omstilling med Lean
Hvordan du kan starte grøn omstilling i din virksomhed ved at bruge Lean...
10. December, 2021
Simone Sæderup Nielsen
Hvad er Lean Ledelse?
Hvordan du gennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret...
2. December, 2021
Ann Møller Svendsen & Pernille Landbo
Lean hos HORN Bordplader
Den midtjyske bordpladefabrik har samarbejdet med...
16. November, 2021
Simone Sæderup Nielsen
Hvad er Toyota Kata?
Med Toyota Kata kan du skabe en forbedringskultur, der sikrer...
29. Oktober, 2021
Morten Friis Jacobsen
Hvad er Lean Six Sigma?
I både Lean og Six Sigma stræbes efter værdi for kunden, den højest...
8. Oktober, 2021
Kion Schmeltzer
Hvad er Six Sigma?
Six Sigma sikrer, at man arbejder struktureret med data og...
8. Oktober, 2021
Kion Schmeltzer
Hvad er Lean?
Hvad er Lean? Det spørgsmål får vi stillet utallige gange, og ofte...
8. Oktober, 2021
Morten Friis Jacobsen
Toyota Kata hos Carletti
Lean Akademiet har hjulpet Carletti med at optimere produktionen...
8. Oktober, 2021
Morten Friis Jacobsen