Forandringsledelse

Forandringsledelse. Hvordan lykkes vi med forandringer? Ærlighed! Synlighed! Værktøj!

“Det interne skuespil mellem ledere og medarbejdere er en af de største udfordringer, når organisationer forsøger at implementere forandringer. Falske smil og påtaget entusiasme står i vejen for den ærlighed, der driver succesfulde forandringsprocesser“. Sådan siger Sofie Halkjær, ekspert i lederudvikling og effektiv forandringsledelse. Jeg vil gi‘ hende helt ret! Forestil dig en virksomhed, hvor alle parter, fra direktør […]

“Det interne skuespil mellem ledere og medarbejdere er en af de største udfordringer, når organisationer forsøger at implementere forandringer. Falske smil og påtaget entusiasme står i vejen for den ærlighed, der driver succesfulde forandringsprocesser“. Sådan siger Sofie Halkjær, ekspert i lederudvikling og effektiv forandringsledelse.

Jeg vil gi‘ hende helt ret! Forestil dig en virksomhed, hvor alle parter, fra direktør til menig medarbejder, med jævne mellemrum konfronteres med organisatoriske forandringer. En traditionel virksomhed, hvor alle parter, fra direktør til menig medarbejder, modtager budskaber om forandring med tilsyneladende stor entusiasme og fandenivoldskhed. Men alle skjuler deres mere oprigtige følelser af tvivl eller bekymring i forhold til fasen, hvor forandringen skal implementeres.

En af de største udfordringer, som jeg ser det, er fraværet af ærlighed hos ledere og medarbejdere. De afholder sig fra at diskutere tvivl og bekymringer, når de introduceres for en forandring, der skal implementeres. Ledelsen siger indbyrdes til hinanden i lukket forum: “Medarbejderne skal bare lige vænne sig til det nye, så går deres frustrationer nok over!“ Og medarbejderne taler i frokoststuen om: “At det bare er endnu et nyt tiltag, som forsvinder igen om 14 dage. Lederne finder nok på noget nyt at gå op i…“ Men ingen taler rigtig sammen og får åbnet op for de egentlige udfordringer eller barrierer mod forandringer.

En af de udfordringer, jeg er mest optaget af, er, om ledere og medarbejdere kan finde ud af at have en ærlig dialog omkring de forestående forandringsprocesser i en organisation. Er vi i stand til at møde hinanden som ærlige og sårbare mennesker, eller går der skuespil i den – italesætter vi det, der er svært at tale om? Eller sætter vi det falske smil på og siger: “Det går fint“.

Lederne bør gå forrest

Når der går skuespil i den, forestiller både ledere og medarbejdere glæde og optimisme. Alt imens de bliver introduceret til de forestående forandringer i organisationen. Ingen har lyst til at fremstå som negative eller bagudstræbende, så bekymringer og frustrationer presses ned under overfladen, indtil de uundgåeligt vender tilbage igen, når forandringen skal implementeres sådan helt rigtigt i hverdagen. Resultatet er mislykkede forandringsprocesser, fordi de mennesker, der skal udleve forandringen, ikke på den og er utrygge. Ifølge Sofie Halkjær er det lederne i en organisation, som kan træde frem og skabe en ny kultur for, hvordan forandringer diskuteres og italesættes blandt medarbejderne.

Jeg mener, at det er lederne, der skal gå forrest. De skal have modet til at udfordre skuespilleriet. Det kan en leder gøre ved at spørge medarbejderne, klart og tydeligt: “hvad er jeres tanker omkring den her forandringsproces, vi skal igennem, og hvad er jeres bekymringer?“ Men det er jo heller ikke altid, at lederen selv er fuldstændig parat til at omfavne forandringen. Lederen skal turde vise sin sårbarhed og sine bekymringer i stedet for bare at lade som om, at han har taget ejerskab over forandringsprocessen. Hvis man som leder ikke engang vil erkende, at man ikke har taget ejerskab, så er det godt nok op ad bakke i forhold til at “vise vejen“ og være ærlig.

Forandringsledelse og teorier

Når vi taler om forandringsledelse, kommer vi jo ikke udenom følgende Lean teorier og forandringsmodeller: Kurt Lewin‘s klassiske 3-trins model, John Kotters 8-trins model, McKinsey‘s 7-S model osv. Der er mange modeller og mange måder at drive forandringer. Og den ene er ikke mere eller mindre rigtig end den anden! Prosci‘s ADKAR model er forholdsvis ny i min bevidsthed i forhold til forandringsledelse: og vil her kort introducere jer til den… Ellers kan I finde meget mere viden om ADKAR modellen via Google!

Frem med problemet

Prosci‘s ADKAR-modellen er et af de værktøjer, som jeg har oplevet “live“ på et par summits i UK. Og også set brugt i praksis hos flere virksomheder i Danmark. Jeg har selv arbejdet med ADKAR og forandringsledelse det sidste års tid og er temmelig imponeret over, hvor effektivt et værktøj det er. Jeg har brugt det til at afkode, hvor medarbejdere står i forhold til en forandringsproces. ADKAR er en forkortelse for modellens fem delelementer: Awareness (forstår medarbejderne, hvorfor forandringen er vigtig) Desire (har medarbejderne lyst til forandringen), Knowledge (har medarbejderne den nødvendige viden), Ability (har medarbejderne evnerne til at omsætte viden i praksis) og Reinforcement (holder medarbejderne fast i nye vaner).

Lean Akademiet

“ADKAR-modellen hjælper til at kategorisere, hvad den reelle problemstilling er. Mange medarbejdere siger, at de ikke har uddannelse nok til at gennemføre en forandring. Men i virkeligheden handler det ofte om, at de ikke tør sige, at de enten ikke forstår forandringen eller har lyst til at gennemføre den. Jeg tror på, at ærlighed og tillid er væsentlige komponenter til at overkomme de forhindringer. Dét står i vejen for succesfulde Lean forandringsprocesser.

Lean Akademiet 1

Autopiloten

Medarbejderne skal turde være ærlige og turde være sig selv over for deres leder. Forskning viser, at vi 95 pct. af tiden på arbejdspladsen er på autopilot. Vi har brug for en mere vågen tilstand, hvis vi skal lykkes med forandring. Jeg mener helt klart, at vi har brug for synlige ledere, der TØR være sig selv og være ærlige og gå i direkte dialog med medarbejderne. Vi har brug for GEMBA-ledere, der tør være synlige på gulvet og ta‘ dialogen med deres medarbejdere. Og i ligeså høj grad tør vise deres medarbejderne tillid, så de tør være ærlige over for dem.

Mange virksomheder i dag undergår små og store forandringer: Fx stor vækst, ny organisation, nye systemer, outsourcing, insourcing, mv.

Hvad skal der til for at komme godt igennem forandringerne?

Ærlighed, synlighed og tillid – og sidst naturligvis, at ledelsen er bevidste omkring deres forandring. At de bevidst bruger et forandringsledelsesværktøj, så de får ledet medarbejderne godt igennem forandringerne. Nytter ikke at sige “Det skal nok gå“! I min verden skal det “ikke nok gå“… Det skal helst gå godt! Og gerne rigtig godt, så vi har glade og tilfredse medarbejdere med hele vejen! Vi vil jo helst lykkes med vores forandringsprojekter. 🙂

 

Skrevet af Kitte Rhod Sander