Benjamin beskriver det selv således:

”De første fire år, hvor jeg afholdte de her møder, spurgte jeg dem (medarbejderne) altid om, de havde nogle ideer til, hvordan vi kunne forbedre maskiner, arbejdsgange osv. Jeg tror, at jeg har fået 3-4 forslag i de fire år. Det var således sjældent, at der var nogle, som spillede ind. Ikke fordi de ikke ville, men det havde vi ikke kulturen til, rammerne var ikke i orden til det, folk var lidt nervøse og ville ikke byde ind.”

Ydermere vidste medarbejderne ikke, hvad de skulle byde ind med, når begreber som spild og flow blev brugt. Spørgsmålene var uklare og svarende udeblev, da der ikke var en fælles forståelse og et fællessprog. Benjamin manglede ifølge ham selv nogle redskaber til at facilitere tavlemøderne og forbedringsarbejdet. Dét og Benjamins tidligere erfaring med Lean, blev den helt store bevæggrund for at starte samarbejdet med Lean Akademiet op.

En mere struktureret måde at tilgå processer i form at kortlægning, og at medarbejderne lærte at se spild og flow stod højt på Benjamins liste. Da han havde en smule viden om dette fra tidligere kurser, og han vidste, at hvis de hos Jern og Glas rigtigt kunne begynde deres forbedringsarbejde – og hurtigt starte arbejdet med ”de lavt hængende frugter”, så kunne det bidrage positivt til deres forretningsudvikling.

Mål for Lean implementeringen
Som virksomhedsejer hos Jern og Glas havde Benjamin to målsætninger, som han var særligt interesseret i at opnå ved hjælp af Lean forbedringsarbejdet:

1. En bedre bundlinje, som skulle skabes gennem en forøgelse af effektivitet.
2. En højere grad af medarbejderinvolvering.

Sidstnævnte bundede i en personlig ambition om at ”få de ansatte mere i spil og give dem bolden”, fordi de er dygtige folk, der sidder på en masse relevant viden. Problemet var bare at de ikke bød ind med inputs, når de blev spurgt. Et af succeskriterierne for implementeringen af Lean og forbedringsprojektet var, at de hos Jern og Glas opnåede en fælles forståelse af, hvordan man arbejder med synliggørelse af spild og implementering af forbedringstiltag.

Internt Lean forløb i samarbejde med Lean Akademiet

Første stadie indebar en fælles introduktion til Lean tankegangen, hvor alle medarbejderne blev introduceret til, hvad Lean kan bruges til i praksis. Et element heri var desuden at præsentere medarbejderne for nogle af de succeshistorier som andre virksomheder har skabt, samt inddrage en masse konkrete eksempler, observationer og undren fra deres arbejde med Lean. Netop dette fremhæves af Benjamin som værende supergodt, da det gjorde at medarbejderne så, at Lean rent faktisk er noget, som bruges rigtigt mange steder og de kunne se, hvad der skal til for at få succes med Lean.

”Herefter blev vi enige om, at Lean er for alle i virksomheden og alle kan bidrage” (Benjamin, Jern og Glas).

Efter introduktionen fulgte det praktiske arbejde med Lean, hvilket bestod i udarbejdelsen af værdistrømsanalyser på udvalgte processer og indførelsen af relevante Lean værktøjer. De arbejdede kun med de elementer, der gav mening for deres virksomhed og som de kunne se passede ind i deres arbejde, hvilket var det bedste af det hele ifølge Benjamin. Han kunne godt have frygtet, at de skulle til at arbejde med hele Lean værktøjskassen på engang og at det ville blive for tungt for sine medarbejdere og virksomheden generelt. I stedet startede de deres Lean arbejde ud med små forbedringer i form af nogle helt lavpraktiske værktøjer, som de alle kunne se meningen i.

Et af de værktøjer, som har haft stor betydning i Jern og Glas’ arbejde med Lean er tavlemødet. De havde blandt andet efterspurgt, hvordan man bedst muligt faciliterer tavlemødet og hvordan man opbygger tavlen, så alle kan forstå tavlen og ved hvordan den bruges og til hvad.

”Jeg har selv stået ved rigtigt mange tavler, hvor jeg ikke anede, hvad graferne betød, eller hvor kommaet skulle sidde i de økonomiske nøgletal, og jeg var ved at dø i det…” uddyber Benjamin. Derfor var det vigtigt, at de fik udarbejdet en tavle, der i stedet indbød til medarbejderinvolvering og som var relativ nem at gennemskue og bruge til at fastholde deres arbejde med forbedringer og spild.

Konsulenten udefra
Når der kommer en udefra ændres dynamikken i virksomheden. Hierarkiet synes også at blive påvirket, når der kommer en ekstern, som ikke har noget i klemme, og som tør ruske lidt alle steder, forklarer Benjamin med et smil på læben. Det har ifølge ham været noget af det bedste ved samarbejdet. ”Konsulenten var meget i øjenhøjde med alle og der var ikke forskel på om man var direktør eller om man var på gulvet – alle blev behandlet lige” (Benjamin, Jern og Glas). Foruden dette var det afgørende at konsulenten hurtigt ramte deres niveau og at han hurtigt fandt ind i deres processer, og nogle af medarbejderne følte endda næsten, at han var som ansat hos Jern og Glas. Det vigtigste var dog, at der blev rusket op i kulturen og skabt grobund for en kultur, hvor medarbejderinvolvering er en del af hverdagen og produktionen.

Medarbejderinvolvering - og idegenerering

Alle medarbejdere har været med i Lean arbejdet, så alle har en forståelse for tankegangen og hvordan de kan arbejde struktureret med forbedringer. Det er essentielt for medarbejderne hos Jern og Glas, at de alle ved, hvad det går ud på, for ellers kommer de ikke videre med deres forbedringsarbejde. De oplever, at de ikke altid får arbejdet med forbedringen, når der dukker ideer op i løbet af deres hverdag, derfor er det vigtigt for dem at få skemalagt tid, hvor de arbejder med forbedringerne. Blandt andet skal der afsættes tid til at arbejde mere med værdistrømsanalyser, hvor de kan gå i dybden med enkelte arbejdsgange eller specifikke områder. Det skal ses som en del af en løbende udvikling, som de ønsker hos Jern og Glas. Arbejdet med værdistrømsanalyser bidrager til flere forbedringsforslag end de ser i hverdagen, samtidigt med at det bliver muligt at stille spørgsmål til de enkelte processer, forklarer Benjamin og uddyber:

”Det der sker er, at der er en som har en proces, og som så viser processen til alle andre og alle andre spørger, hvorfor gør du det sådan? Det er enormt givende. Så hvis vi skal snakke om fastholdelse så handler det rigtig meget om at planlægge noget, som kan idegenerere. For det er jo ideerne, der giver input til fortsat udvikling” (Benjamin, Jern og Glas).

Værdistrømsanalysen som værktøj, har givet medarbejderne mulighed for at involvere sig og komme med ideer på baggrund af konkrete processer og analyser.