Tekst af
KURT HANSEN
Kurt er Master i Lean, bachelor i læreprocesser, certificeret konsulent og manden bag firmaet Øst Lean. Kurt fungerer både som konsulent, underviser, mentor og coach.
KUNNE DU LIDE DENNE HISTORIE? DEL DEN MED ANDRE.
24. April, 2023
Lean forbedringsprojekt hos Jern og Glas Virksomhedsejer Benjamin Hove mener, at Lean kan være en stor hjælp – også til mindre virksomheder, ligesom Jern og Glas.
Her får du et indblik i, hvad implementeringen af Lean med særligt fokus på forbedringsarbejdet og fjernelse af spild har betydet for Jern og Glas.
Lean forbedringsprojektet – hvorfor?
Lige siden Jern og Glas startede har de arbejdet med klassiske gulvmøder, hvor de har talt om fejl, mangler, reklamationer med fokus på nye tiltag og hvordan de kunne gøre tingene bedre; forbedringsarbejde.
Selvom møderne blev afholdt og virksomhedsejer Benjamin Hove forsøgte at få ideer og forslag ud af sine medarbejdere, fik han ikke så mange ideer, som han håbede på.
Jern og Glas er en mindre virksomhed beliggende i Vissenbjerg, der producerer vinduesløsninger i form af vinduer, døre og glasløsninger til indvendigt brug til både private- og erhvervskunder.
Vinduerne er kendetegnet ved, at de er indrammet af jern og kan associeres med de rustikke ”New Yorker” vinduer og vægge.
Benjamin beskriver det selv således:
”De første fire år, hvor jeg afholdte de her møder, spurgte jeg dem (medarbejderne) altid om, de havde nogle ideer til, hvordan vi kunne forbedre maskiner, arbejdsgange osv. Jeg tror, at jeg har fået 3-4 forslag i de fire år. Det var således sjældent, at der var nogle, som spillede ind. Ikke fordi de ikke ville, men det havde vi ikke kulturen til, rammerne var ikke i orden til det, folk var lidt nervøse og ville ikke byde ind.”
Ydermere vidste medarbejderne ikke, hvad de skulle byde ind med, når begreber som spild og flow blev brugt. Spørgsmålene var uklare og svarende udeblev, da der ikke var en fælles forståelse og et fællessprog. Benjamin manglede ifølge ham selv nogle redskaber til at facilitere tavlemøderne og forbedringsarbejdet. Dét og Benjamins tidligere erfaring med Lean, blev den helt store bevæggrund for at starte samarbejdet med Lean Akademiet op.
En mere struktureret måde at tilgå processer i form at kortlægning, og at medarbejderne lærte at se spild og flow stod højt på Benjamins liste. Da han havde en smule viden om dette fra tidligere kurser, og han vidste, at hvis de hos Jern og Glas rigtigt kunne begynde deres forbedringsarbejde – og hurtigt starte arbejdet med ”de lavt hængende frugter”, så kunne det bidrage positivt til deres forretningsudvikling.
Mål for Lean implementeringen
Som virksomhedsejer hos Jern og Glas havde Benjamin to målsætninger, som han var særligt interesseret i at opnå ved hjælp af Lean forbedringsarbejdet:
- En bedre bundlinje, som skulle skabes gennem en forøgelse af effektivitet.
- En højere grad af medarbejderinvolvering.
Sidstnævnte bundede i en personlig ambition om at ”få de ansatte mere i spil og give dem bolden”, fordi de er dygtige folk, der sidder på en masse relevant viden. Problemet var bare at de ikke bød ind med inputs, når de blev spurgt. Et af succeskriterierne for implementeringen af Lean og forbedringsprojektet var, at de hos Jern og Glas opnåede en fælles forståelse af, hvordan man arbejder med synliggørelse af spild og implementering af forbedringstiltag.
Internt Lean forløb i samarbejde med Lean Akademiet
Første stadie indebar en fælles introduktion til Lean tankegangen, hvor alle medarbejderne blev introduceret til, hvad Lean kan bruges til i praksis. Et element heri var desuden at præsentere medarbejderne for nogle af de succeshistorier som andre virksomheder har skabt, samt inddrage en masse konkrete eksempler, observationer og undren fra deres arbejde med Lean. Netop dette fremhæves af Benjamin som værende supergodt, da det gjorde at medarbejderne så, at Lean rent faktisk er noget, som bruges rigtigt mange steder og de kunne se, hvad der skal til for at få succes med Lean.
”Herefter blev vi enige om, at Lean er for alle i virksomheden og alle kan bidrage” (Benjamin, Jern og Glas).
Efter introduktionen fulgte det praktiske arbejde med Lean, hvilket bestod i udarbejdelsen af værdistrømsanalyser på udvalgte processer og indførelsen af relevante Lean værktøjer. De arbejdede kun med de elementer, der gav mening for deres virksomhed og som de kunne se passede ind i deres arbejde, hvilket var det bedste af det hele ifølge Benjamin. Han kunne godt have frygtet, at de skulle til at arbejde med hele Lean værktøjskassen på engang og at det ville blive for tungt for sine medarbejdere og virksomheden generelt. I stedet startede de deres Lean arbejde ud med små forbedringer i form af nogle helt lavpraktiske værktøjer, som de alle kunne se meningen i.
Et af de værktøjer, som har haft stor betydning i Jern og Glas’ arbejde med Lean er tavlemødet. De havde blandt andet efterspurgt, hvordan man bedst muligt faciliterer tavlemødet og hvordan man opbygger tavlen, så alle kan forstå tavlen og ved hvordan den bruges og til hvad.
”Jeg har selv stået ved rigtigt mange tavler, hvor jeg ikke anede, hvad graferne betød, eller hvor kommaet skulle sidde i de økonomiske nøgletal, og jeg var ved at dø i det…” uddyber Benjamin. Derfor var det vigtigt, at de fik udarbejdet en tavle, der i stedet indbød til medarbejderinvolvering og som var relativ nem at gennemskue og bruge til at fastholde deres arbejde med forbedringer og spild.
Konsulenten udefra
Når der kommer en udefra ændres dynamikken i virksomheden. Hierarkiet synes også at blive påvirket, når der kommer en ekstern, som ikke har noget i klemme, og som tør ruske lidt alle steder, forklarer Benjamin med et smil på læben. Det har ifølge ham været noget af det bedste ved samarbejdet. ”Konsulenten var meget i øjenhøjde med alle og der var ikke forskel på om man var direktør eller om man var på gulvet – alle blev behandlet lige” (Benjamin, Jern og Glas). Foruden dette var det afgørende at konsulenten hurtigt ramte deres niveau og at han hurtigt fandt ind i deres processer, og nogle af medarbejderne følte endda næsten, at han var som ansat hos Jern og Glas. Det vigtigste var dog, at der blev rusket op i kulturen og skabt grobund for en kultur, hvor medarbejderinvolvering er en del af hverdagen og produktionen.
Medarbejderinvolvering - og idegenerering
Alle medarbejdere har været med i Lean arbejdet, så alle har en forståelse for tankegangen og hvordan de kan arbejde struktureret med forbedringer. Det er essentielt for medarbejderne hos Jern og Glas, at de alle ved, hvad det går ud på, for ellers kommer de ikke videre med deres forbedringsarbejde. De oplever, at de ikke altid får arbejdet med forbedringen, når der dukker ideer op i løbet af deres hverdag, derfor er det vigtigt for dem at få skemalagt tid, hvor de arbejder med forbedringerne. Blandt andet skal der afsættes tid til at arbejde mere med værdistrømsanalyser, hvor de kan gå i dybden med enkelte arbejdsgange eller specifikke områder. Det skal ses som en del af en løbende udvikling, som de ønsker hos Jern og Glas. Arbejdet med værdistrømsanalyser bidrager til flere forbedringsforslag end de ser i hverdagen, samtidigt med at det bliver muligt at stille spørgsmål til de enkelte processer, forklarer Benjamin og uddyber:
”Det der sker er, at der er en som har en proces, og som så viser processen til alle andre og alle andre spørger, hvorfor gør du det sådan? Det er enormt givende. Så hvis vi skal snakke om fastholdelse så handler det rigtig meget om at planlægge noget, som kan idegenerere. For det er jo ideerne, der giver input til fortsat udvikling” (Benjamin, Jern og Glas).
Værdistrømsanalysen som værktøj, har givet medarbejderne mulighed for at involvere sig og komme med ideer på baggrund af konkrete processer og analyser.
De giver mulighed for debat og undren, og har medvirket til idegenerering og vidensdeling som virksomhedsejeren hos Jern og Glas har efterspurgt. Derfor slår han et slag for at VSA og tavlemøder er vigtige værktøjer, som de hos Jern og Glas forsat vil bruge til deres udvikling og forbedringsarbejde.
Værdistrømsanalyse (VSA)
Er et værktøj der bruges til at kortlægge virksomhedens arbejdsgange.
VSA eller VSM (Value Stream Mapping) består af 4 steps:
- Kortlæg nu-situationen
- Brainstorm på løsnnger
- Lav fremtidsbillede
- Udarbejd implementeringsplan
Både til at udvikle, men også til at fastholde deres arbejde med løbende forbedringer og Lean. Udover værktøjerne er ledelsen hos Jern og Glas klar til tage teten som ambassadører for Lean seriøst og ikke springe noget over nogle steder siger Benjamin. Det er vigtigt, at de er gode rollemodeller.
Resultat af Lean forbedringsprojektet
Vi vender tilbage til de to succeskriterier: 1. bedre bundlinje og 2. højere grad af medarbejderinvolvering.
- Ved at arbejde med idegenerering og få medarbejderne på banen med nye ideer, har Jern og Glas i den grad fået effektiviseret deres processer. ”På de første 3-4 mdr., har vi arbejdet med så mange lavthængende frugter. Altså forslag fra medarbejderne, som vi allerede har fået implementeret og som vi i den grad høster af i dag. Det har givet pote med det samme og det har været forbavsende let at få implementeret” (Benjamin, Jern og Glas). Så første succeskriterie er helt klart opnået.
- Målet var at få medarbejderne i spil og få en højere medarbejderinvolvering. Det må sige også at være lykkedes, og kulturen har ændret sig til det bedre. Jern og Glas oplever, at deres dygtige medarbejdere er kommet på banen og der er skabt en struktureret proces, hvor de let kan komme med ideer og forbedringsforslag – og som sikrer at der rent faktisk bliver arbejdet med forbedringsforslagene.
Foruden af Jern og Glas har opnået en større omsætning end sidste år, så fortæller medarbejderne at ”… det har været en virkelig stor ting at være så involveret og føle sig som en del af projekter og kunne bidrage det at lave forbedringer”. Det har givet medarbejderne en øget arbejdsglæde, siger Benjamin. Så opsummeret kan vi sige at Jern og Glas nu har skabt deres egen succeshistorie ved at arbejde med Lean.
Råd til andre virksomheder - som skal i gang med Lean
Jern og Glas er en mindre virksomhed, hvor der ikke er langt fra leder til medarbejderne på gulvet, hvilket kan have nogle kæmpe fordele, når man skal i gang med Lean, mener Benjamin. Da man kender sine medarbejdere godt og måske i højere grad føler sig tryg i at give dem et stort ansvar i forbedringsarbejdet. Netop medarbejdertillid er vigtigt. Ifølge Benjamin har Lean gode værktøjer til at ”… få fjernet barrieren mellem ledelse og medarbejder. Jeg kan ikke lave det alene, jeg kan ikke selv komme på alle de gode ideer og input, så nu giver jeg egentlig dem mikrofonen og siger at nu må i komme på banen”. Lean kan være med til at skabe et rum med nogle værktøjer, hvor det bliver muligt. Det er dog ikke muligt, hvis ikke I arbejder med medarbejdertillid – både til ledelse og til medarbejder.
Et andet råd som Benjamin giver videre er, at man ikke skal gabe over for meget. Start i det små og husk at færre de små succeser. Start med version 1 og så kan i gå i gang med version 2 bagefter. Tendensen er at man ofte gerne vil nå i mål med de store projekter med det samme, men så går kold på vejen. Pas på med det, så kommer I aldrig i mål.
Start jeres Lean rejse i dag eller læs mere om Jern og Glas her.
KUNNE DU LIDE DENNE HISTORIE? DEL DEN MED ANDRE.
Tekst af
KURT HANSEN
Kurt er Master i Lean, bachelor i læreprocesser, certificeret konsulent og manden bag firmaet Øst Lean. Kurt fungerer både som konsulent, underviser, mentor og coach.
RELATERET LÆSNING
Vil du læse mere? Vi har samlet et par artikler, der måske kan inspirere dig i dit videre forbedringsarbejde.
Lean hos HORN Bordplader
Hvad er Lean?
- LA Library
- Artikler
- Lean
- Ledelse
- Artikel
- Bæredygtighed
- Case
- TWI
- Six Sigma
- VSA
- Kaizen
- Adfærd
- Toyota Kata
- Podcast
- 5S
Fem trin til succes med Lean i hverdagen
Lean er mere end blot en teoretisk ramme, meget mere. Det er en praktisk tilgang, der kan ændre måden...
15. Maj, 2025
Henrik Schalech
Forandringsledelse og organisatorisk forankring med ADKAR
Forandringsledelse er en afgørende faktor, når vi skal implementere Lean.
29. April, 2025
Pernille Landbo
Lean og Bæredygtighed: En integreret tilgang
Lean handler om at eliminere spild og skabe værdi – men hvad...
28. Marts 2025
Henrik Schalech
Måling af medarbejdertilfredshed
Hvordan måler vi på medarbejdertilfredshed. En måling af medarbejdertilfredshed...
10. Februar, 2025
Henrik Schalech
Kulturændring
Kulturændring er svært - Lean kulturen kommer ikke af sig selv
4. Januar 2025
Ann Møller Svendsen
Lean Ledelse
Ledelsen bør efterspørge Lean og det skal ske fra toppen...
4. December 2024
Ann Møller Svendsen
Styrk din bæredygtighedsindsats med Lean
Mange kæmper med at finde balancen mellem effektivitet og ansvarlighed...
18. November, 2024
Henrik Schalech
Lean understøtter vækstrejsen...
Læs med her, hvor Allan B. Rix er i samtale med fabriksdirektør...
28. Oktober, 2024
Allan B. Rix
Kunsten at følge og fastholde en standard
Hvis vi som virksomhed vil arbejde med Lean og skabe en forbedringskultur...
11. September 2024
Allan B. Rix
AI og Six Sigma I fremtidens optimeringsarbejde
Six Sigma styrker vores forståelse...
29. August, 2024
Kion Schmeltzer
A3 Problemløsning med Six Sigma
Hvordan A3 problemløsning (Praktisk Problemløsning...
1. Juli, 2024
Kion Schmeltzer
Målstyring
Hvad er målstyring og hvorfor skal vi målstyre? Nedbrydning af mål...
24. Maj 2024
Ann Møller Svendsen
Vejledning til VSA - administration
Kortlægning af værdistrømsanalyse i administration...
21. Maj 2024
Ann Møller Svendsen
Vejledning til VSA - produktion
Fremgangsmåde til kortlægning af værdistrømsanalyse i produktion...
21. Maj 2024
Ann Møller Svendsen
Værdistrømsanalyse i produktion
Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe...
17. Maj 2024
Morten Friis Jacobsen
Hvad er Kaizen?
Hvordan du kan involvere dine medarbejdere i at lave løbende...
13. Maj 2024
Morten Friis Jacobsen
Tillidsbaseret Lean
Hvis den fulde effekt af Lean skal opnås, skal der udvises tillid...
25. April 2024
Ann Møller Svendsen
Lean Virksomhed
Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade...
29. Marts 2024
Ann Møller Svendsen
Coaching og GROW-modellen
Blandt de mange coachingmodeller, står GROW-modellen ud som en...
26. Februar, 2024
Henrik Schalech
Kunsten at vælge det rette værktøj
Hvilket Lean værktøj er det bedste og mest anvendte? Værktøj er ikke målet...
9. Januar, 2024
Allan B. Rix
Lean Startup
Lean Startup giver dig et rammeværktøj til at udvikle og innovere nye...
15. December, 2023
Amalie Khiljee
Toyota Kata som Kaizen Blitz
En kortsigtet metode til at skabe momentum og synliggøre...
30. November, 2023
Morten Friis Jacobsen
Coop implementerer TWI og TTT
Coop har implementeret TWI og TTT og uddannet interne...
5. Oktober, 2023
Pernille Landbo
Flow i et DMAIC projekt
Vil du lære at skabe flow i et DMAIC projekt? Vi giver dig et overblik...
11. Juli, 2023
Kion Schmeltzer
Quality Function Deployment
Quality Function Deployment (QFD) oversætter forventninger til...
27. Juni, 2023
Kion Schmeltzer
Failure Mode Effect analysis
Failure Mode Effect Analysis (FMEA) er en struktureret og systematisk...
4. Maj 2023
Kion Schmeltzer
Lean forbedringsprojekt hos Jern og Glas
I denne case får du et indblik i, hvad implementeringen af Lean...
24. April, 2023
Kurt Hansen
Lean med Morten Münster
Der findes en metode, der gør, at medarbejderne får det bedre...
18. April, 2023
Ann Møller Svendsen
Skab forståelse for Lean forandringen
Brug adfærdsprofiler som et redskab til at skabe forståelse hos alle dine...
20. Marts, 2023
Pernille Landbo
Leader Standard Work
Hvordan skaber vi større fokus på at standardisere ledelsesarbejdet...
10. Februar, 2023
Ann Møller Svendsen
Når 5S bliver til mere end bare oprydning
Et 5S-system kræver først og fremmest god ledelse. Det er ledelsen...
9. September, 2022
Ann Møller Svendsen
Hvad er 5S?
5S er et værktøj fra Lean værktøjskassen, der har til formål at skabe orden...
15. August, 2022
Ann Møller Svendsen
Lean kan løfte bæredygtighed
Lean kan være vejen til at opnå et nyt syn på bæredygtighed som en...
30. Juni, 2022
Simone Sæderup Nielsen
Agile Scrum
Agile Scrum spiller godt sammen med Lean og har mange fælles elementer.
25. May, 2022
Morten Friis Jacobsen
Forandringsledelse
Hvordan opnås en succesfuld forandring? De bedste værktøjer er ærlighed...
12. April, 2022
Pernille Landbo & Ann Møller Svendsen
SIPOC
SIPOC er et værktøj, som oftest anvendes i Define-fasen i Six Sigma og i...
8. Marts, 2022
Kion Schmeltzer
Hvorfor måle CO2 aftryk?
Evnen til at kunne svare på CO2-spørgsmål er blevet vigtig for...
28. Februar, 2022
Simone Sæderup Nielsen
Fastholdelse af TWI jobinstruktion
Hvordan du kan sikre den interne træningskultur gennem...
31. Januar, 2022
Allan B. Rix
Hvad er TWI?
Hvordan en virksomhed kan arbejde med standardiseret arbejde og dermed...
26. Januar, 2022
Allan B. Rix
Grøn omstilling med Lean
Hvordan du kan starte grøn omstilling i din virksomhed ved at bruge Lean...
10. December, 2021
Simone Sæderup Nielsen
Hvad er Lean Ledelse?
Hvordan du gennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret...
2. December, 2021
Ann Møller Svendsen & Pernille Landbo
Lean hos HORN Bordplader
Den midtjyske bordpladefabrik har samarbejdet med...
16. November, 2021
Simone Sæderup Nielsen
Hvad er Toyota Kata?
Med Toyota Kata kan du skabe en forbedringskultur, der sikrer...
29. Oktober, 2021
Morten Friis Jacobsen
Hvad er Lean Six Sigma?
I både Lean og Six Sigma stræbes efter værdi for kunden, den højest...
8. Oktober, 2021
Kion Schmeltzer
Hvad er Six Sigma?
Six Sigma sikrer, at man arbejder struktureret med data og...
8. Oktober, 2021
Kion Schmeltzer
Hvad er Lean?
Hvad er Lean? Det spørgsmål får vi stillet utallige gange, og ofte...
8. Oktober, 2021
Morten Friis Jacobsen
Toyota Kata hos Carletti
Lean Akademiet har hjulpet Carletti med at optimere produktionen...
8. Oktober, 2021
Morten Friis Jacobsen