Flow i et DMAIC projekt

Denne artikel er et forsøg på, med en så simpel grundstruktur som muligt, at beskrive hvilke leverancer, der er i de forskellige faser i et DMAIC projekt - samt hvilke værktøjer, vi altid skal bruge og hvilke, som kun bruges, hvis det er relevant for det specifikke projekt.

Idéen er, at du kan udskrive templaten i denne artikel, så du altid har den ved hånden. Den er nødvendigvis ikke fyldestgørende, men den indeholder de mest kritiske elementer og vil forhåbentligt skabe et strukturelt overblik, der kan sikre forståelsen af et DMAIC flow.

Hvornår bruges et DMAIC projekt?
Et DMAIC projekt handler om at finde løsninger på problemer, hvor vi endnu ikke har fundet og/eller underbygget årsagerne til problemet. Typisk bruger vi DMAIC projekter, når vi flere gange har forsøgt at implementere løsninger, der ikke har virket - eller hvor vi er uenige i årsagen til problemet. Det vil typisk være ’storebror’ til en A3, som vi bruger i Praktisk Problemløsning - hvis problematikken er mere kompleks eller kræver en mere akademisk tilgang. Har du nogle udfordringer i din virksomhed, I har forsøgt at løse flere gange? Eller opstår der situationer, hvor I ofte diskuterer, om den ene eller den andens løsning er den bedste? Her passer en Six Sigma DMAIC struktur rigtig godt ind.

Define
I Define fasen skal projektet sælges. Det nytter ikke noget, at projekter udvælges ud fra personlige relationer eller den med de bedste talegaver. Vi har brug for en struktur, der sikrer, at vores projektoplæg er sammenlignelige, altid har udgangspunkt i kunden og klart beskriver de økonomiske konsekvenser ved at processen ikke lever op til vores kunders forventning. Husk, at hvis der er en løsning beskrevet i starten af et projekt, så er det ikke et DMAIC projekt. Hvis du allerede kender løsningen på dit problem, så handler det om at implementerer en løsning – her findes andre gode projektmodeller, som støtter op om dette.

Når dit charter/projektbeskrivelse er færdig, afholdes et møde med din ’champion’. Det er din champion, som sandsynligvis har flere charters i sin afdeling eller ansvarsområde, som beslutter, om netop dit projekt skal eksekveres. Mange projekter stopper efter et charter er lavet, da det viser sig, at andre projekter er bedre for organisationen at drive. Det er ikke mængden af projekter, der skaber en succes, men at de rigtige projekter er succesfulde. Som leder vil du bruge Define fasen til at sikre, at du udvælger netop disse projekter.

Measure og Analyze
Measure fasen er den fase, hvor dygtige optimerings ressourcer viser, at de er dygtige. Mange tror, at en målefase handler om at måle, men målinger er blot en lille den af målefasen. Nedenstående illustration viser flowet i målefasen. Denne fase er så utrolig kritisk inden analysefasen, hvor vi skal analysere vores data. Hvis du ikke har den rigtige data, i den rigtige kvalitet, risikerer du at drage forkerte beslutninger på dine analyser. Hvis du tænker, du ikke har denne data, så er det præcis, hvad en målefase skaber. Gennem forståelse af stikprøveteori og forskellen på beskrivende statistik og inferens skabes netop styrken i Six Sigma.

Measure fasen slutter med en udregning af processen Kapabilitet. Dette er gjort med valideret data, hvorfor vi tydeligt kan se, hvordan den eksisterende proces leverer. Det er vigtigt, at vi tydeligt kan dokumentere den eksisterende situation, så vi i de efterfølgende faser Improve og Control kan dokumentere og bevise, at vi har uskabt en signifikant forbedring. I Six Sigma bruger vi data til at underbygge, bevise og forbedre. Som Peter Drucker sagde:
"You can't manage what you can't measure."
Som støtte i denne fase kan det være meget praktisk at bruge en struktur til at visualisere flowet. Nedenstående template er bygget op efter en struktur for at sikre, at projektlederen kan dokumentere sine X’er, hypoteser og databehov.

Ovenstående giver en rigtig god overgang til Analysefasen. De fleste spørger om hvilke typer hypotesetest, de skal lave, og i hvilke situationer. Grundlæggende handler det om datatype, om data er normalt fordelt, og om du ønsker at undersøge forskelle på lokation eller variation.

Vi bruger nedenstående template som støtte til at vælge de korrekte test.

Målefasen og Analysefasen er i virkeligheden en cirkulær bevægelse, men for at sikre en struktureret tilgang til Analysefasen, bruger vi en udbygning af Measure templaten.

Her er det vigtigt, at vi som Six Sigma DMAIC projektledere kan skabe overgangen fra Measure til Analyze og i Analyze skabe praktiske konklusioner på de statistiske analyser. Det er disse konklusioner, vi overfører til Improve.

Improve
I Improve fasen skabes og prioriteres de konklusioner, som vores analysefase skabte. Det er denne fase, de fleste bruger tiden på, når de har en brandslukningskultur. I en DMAIC er fasen kort, baseret på konklusionerne fra analysefasen og derved databaseret.

I denne fase dokumenterer vi, at vores løsninger skaber en signifikant forbedring og gør selvfølgelig brug af de analytiske værktøjer fra analysefasen.

I de fleste organisationer stopper projekterne her. En løsning er fundet, chefen har fået det han/hun efterspurgte. Det er nu, vi skal holde fast i strukturen og forståelsen af langsigtede løsninger. Hurtige løsninger vil ofte vise kortvarige succesfulde resultater – men på lang sigt er vi tilbage til gammel performance. Det er det ældste konsulenttrick som findes; sæt fokus på noget og lad folk tro, at din løsning holder. Hvis du tager en hovedpinepille, fordi du har ondt i hovedet, men ikke ved, at det skyldes, at dine øjne er blevet dårligere henover tid, og at du har brug for briller - vil du få hovedpine igen i morgen. Du kan fortsætte med at tage en pille, men du har ikke løst problemet - og det kommer altid retur. Som Six Sigma DMAIC projektleder ved vi, at vores ansvar er langsigtede løsninger, som holder over tid.

Det betyder, at vi skal arbejde med at sikre kontrol og synlighed af de kritiske faktorer, som vi har fundet i vores analysefase og efterfølgende har baseret en løsning på. Det er nu, vi skal flytte fokus fra at kontrollere vores proces ved en outputmåling (typisk) og i stedet fokusere på at kontrollere vores X’er. Dette gør, at vi bliver proaktive i vores kvalitet og kan reagere, før en problemstilling opstår hos kunden.

I denne fase tror mange, at hvis vi opdaterer en arbejdsbeskrivelse og holder en præsentation, så skal det nok virke. Nedenstående illustration viser, hvad der skaber god kontrol.

Vi ser ofte, at projektlederne bliver for kort tid i Kontrolfasen, inden de starter det næste projekt. Her adskiller Six Sigma DMAIC sig meget fra andre koncepter, hvor overleveringen af projektet til procesejeren er en pakke, som udover en kontrolplan indeholder elementer som kommunikationsplan, undervisningsplan, dashboards osv. Den vigtige pointe her, at procesejeren skal have værktøjskassen, så han/hun kan gå fra reaktivt reaktionsmønster til proaktivt reaktionsmønster. Projektlederen skal i sin helhed overlevere projektet til procesejeren - og efterfølgende skal procesejeren kunne agere for at sikre, at han/hun er i kontrol og har en kapabel proces. Først når dette er sket, afsluttes projektet.

De største faldgruber, vi har i Six Sigma DMAIC projekter, er en dårlig forståelse af, hvilke projekter der fungerer godt i denne struktur - samt lederens evne til at stille de rigtige spørgsmål. Hvis lederen ikke evner at holde projektlederen i de rigtige faser, efterspørger de rigtige værktøjer og evner at kunne supportere, bliver projekterne gerne for ’bløde’ og skaber ikke den værdi, vi forventer. Som projektleder er vores opgave at sikre virksomhederne en større bundlinje, at gøre kunderne glade og sikre et arbejdsmiljø, hvor vores kollegaer trives.