9 MINUTTERS LÆSNING
AF ANN MØLLER SVENDSEN
Ann er uddannet revisor med en baggrund som økonomichef, fabrikschef og administrerende direktør og har arbejdet i næsten 10 år med Lean i Automobilindustrien. Ann har desuden en solid teoretisk ballast inden for strategi og ledelse og har siden 1999 implementeret Lean og proceseffektiviseringer i både offentlige og private virksomheder, såvel produktion som administration.
AF PERNILLE LANDBO
Pernille er uddannet cand.soc. i Uddannelsesvidenskab, med speciale i udvikling af humane ressourcer samt styring af uddannelse og læring.
KUNNE DU LIDE DENNE HISTORIE? DEL DEN MED ANDRE.
2. DECEMBER, 2021
9 MINUTTERS LÆSNING
AF ANN MØLLER SVENDSEN
Hvad er Lean Ledelse?
Nr. 05 / Dec. 2021 / Artikler
Hvordan du gennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Hvad er Lean Ledelse? Læs med her.
Hvad er Lean Ledelse egentlig? Formålet med denne artikel er at give dig inspiration til, hvordan du gennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med de forandringer, som Lean implementering naturligt medfører.
At indføre Lean medfører store organisatoriske forandringer specielt i opstartsfasen, hvor der typisk vil blive indført mange nye rutiner, der kræver både ledelsens og medarbejdernes opbakning og fokus.
Medarbejderne vil reagere på forandringen og gennemgå forskellige faser, og
ledelsens fornemste opgave er at hjælpe medarbejderne godt igennem forandringsfaserne, således at medarbejderne fortsat er aktiv medspiller i forandringsprocessen.
Din opgave som leder er at skabe tillid og tryghed blandt medarbejderne, så I står
bedre rustet til de nye udfordringer. Vi giver dig her input og inspiration, så du er klar til Lean Ledelse.
Medarbejdernes reaktioner
Selvom det er processerne i organisationen, vi vil forbedre, når vi arbejder med
Lean, så er det medarbejderne, der udfører og kontrollerer processerne og udgør
organisationen. Vi må derfor tage udgangspunkt i medarbejdernes naturlige
reaktioner på forandringer, når vi arbejder med Lean ledelse.
Medarbejderne går typisk gennem fire psykologiske faser, når vi taler om større
organisatoriske forandringer:
a) Chok/afvisning
b) Modstand
c) Refleksion
d) Accept
Hver fase har sine kendetegn:
a) Chok/afvisning: Her nægter medarbejderne at være en del af forandringerne,
og de har fokus på alt det, der ikke virker.
b) Modstand: Den næste fase kendetegnes ved, at medarbejderne yder modstand
mod forandringerne – det kan være åben eller skjult modstand, og der er stadig
fokus på det negative. De kigger på, hvad de mister, fremfor hvad de måtte vinde i
den nye situation.
c) Refleksion: Efterhånden bevæger medarbejderne sig over i refleksionsfasen,
hvor de begynder at se, at der rent faktisk er nogle fordele – for så til sidst at bevæge sig over i:
d) Acceptfasen: Hvor de nu arbejder positivt hen imod forandringen og endda kan være en vigtig spiller i arbejdet med at få flere medarbejdere omvendt til en positiv indstilling.
Alle faserne tager tid, men det er forskelligt fra person til person, hvor lang tid
man er i den enkelte fase. Lederens fornemste opgave er at hjælpe medarbejderne igennem faserne så hurtigt som muligt. Vi vil give nogle idéer til dig som
leder, så du kan få succes med Lean forandringsarbejdet.
Forandringskløften
Det første vigtige opmærksomhedspunkt som leder er, at lederen ofte har et
tidsmæssigt forspring i forhold til viden, forståelse og derved forandringsparathed set i forhold til medarbejderne. Medarbejderne får som oftest langt
senere den nødvendige viden om Lean. Det er lederens opgave at sørge for at
give medarbejderne den nødvendige viden, således at kløften mindskes.
ADKAR modellens fem forandringsfaser
Når vi skal indføre Lean, bevæger vi os væk fra en problemfyldt nu-situation til
et fremtidsbillede kendetegnet ved mindre spild, bedre flow og løbende forbedringer.
Vejen til fremtidsbilledet er ikke nem og kræver, at ledelsen får sine medarbejdere med ombord – for uden medarbejderne vil forandringen aldrig blive succesfuld.
Netop medarbejderne er i fokus hos Jeffrey Hiats ADKAR model, der er opbygget omkring hvordan individet bedst ledes gennem en forandring. Der findes ifølge ADKAR to dimensioner i en forandringsproces; Individets forandring og organisationens forandring. Det er i en simultan udvikling af de to dimensioner, at den succesfulde forandring lykkedes.
Modellen er et fantastisk ledelsesværktøj til at sikre, at vi får den enkelte medarbejder med i implementeringen af Lean. Ud fra denne model vil vi beskrive lederens rolle i form af fem faser:
A: Awareness – skab forståelse
For at kunne starte jeres Lean implementering med succes er det allerførste step at sikre, at medarbejderen forstår, hvorfor Lean er nødvendigt. I denne fase fokuseres der på de ting, der ikke fungerer i organisationen og derfor kræver ændringer. Det er her afgørende for medarbejderens forståelse, at du som leder kommunikerer effektivt. For at kunne sikre effektiv kommunikation er det vigtigt, at du har for øje, hvem modtageren er, da medarbejderne kan have brug for forskellige informationer for at kunne forstå forandringen.
Et ideelt redskab til at kommunikere behovet for Lean implementeringen er 'Den Brændende Platform'. Herigennem beskriver du, hvor kritisk nu-situationen er med de problemer og det spild, som er forstyrrende for organisationen, samt hvilke trusler organisationen mødes af, hvis ikke implementeringen gennemføres. Men husk at være ærlig i din kommunikation til medarbejderen – det er ikke en skræmmekampagne!
D: Desire – motivér medarbejderen
Du har nu fået skabt en forståelse for, hvorfor implementeringen af Lean er nødvendig, men det er ikke nok for at få medarbejderen til aktivt at støtte og deltage i implementeringen. Medarbejderen skal være motiveret for at deltage. Det er ikke nemt, som leder, at styre medarbejdernes motivation, faktisk kan du aldrig have den helt under kontrol. Men en effektiv metode til at motivere medarbejderne er, at sætte sig i deres sted og vise dem hvad de personligt får ud af implementeringen – altså ”what’s in it for me?”.
For at motivere medarbejderen lægges fokus på alt det positive, som implementeringen medfører og lyset for enden af tunnelen. Derfor skal der formuleres en vision, som beskriver, hvad I stræber efter at opnå. Visionen er en beskrivelse af jeres fremtidsbillede. Strategien beskriver, hvordan I ønsker at opnå det, og i forbindelse med Lean implementeringen skal I naturligvis have lagt en Lean Strategi.
I din kommunikation af Lean Strategien skal du være forberedt på, at medarbejderne reagerer, og du skal kunne rumme modstanden og arbejde med den.
Vi arbejder med en måde at kommunikere på, som vi kalder PIR:
P = Problem – elementer fra den brændende platform
I = Indsats – de indsatser, I ønsker at igangsætte
R = Resultat – de resultater, I forventer at opnå
Brug ca. 3 minutter på at formidle din PIR – et minut på hvert emne. Forbered
dig på de spørgsmål, som du må forvente vil komme, så du er klar til at svare
tydeligt og ærligt.
K: Knowledge – skab et fælles vidensgrundlag
Før du kan igangsætte selve implementeringsarbejdet og udrulle Lean i organisationen, kræves det, at medarbejderne har den nødvendige viden om Lean. Denne viden er essentiel for at medarbejderne bliver i stand til at sætte sig ind i, hvordan implementeringen skal gennemføres. Det er din rolle som leder at sikre, at medarbejderne har adgang til den nødvendige viden. Her anbefaler vi, at I gennemfører en intern Lean uddannelse, hvor medarbejderne lærer om de grundlæggende principper og de gængse Lean værktøjer.
Det er vigtigt at få udbredt denne viden blandt medarbejderne, da den styrker medarbejderinvolvering og vidensdelingen. Medarbejdernes involvering er uundværligt, da det er dem, der er tættest på processen, hvorfor de skal være med til at komme med løsningsforslag til de fremtidige arbejdsprocesser.
A: Ability – opbyg evner
Når medarbejderne besidder den nødvendige viden, kan I begynde træningen i at anvende Lean i praksis. Husk at viden og evner ikke er det samme – fordi medarbejderne har viden om, hvordan noget gøres, betyder det ikke, at de er i stand til at gå ud og gøre det med det samme. Det bliver din opgave som leder at skabe trygge rammer for træning og opbyggelse af kompetencer. Start med hands-on træning som kan føres over i rigtige aktiviteter. Du bør være til stede på daglig basis til at følge træningen og observere medarbejdernes arbejde med Lean. Det er det, vi inden for Lean kalder proceskonfirmering. Proceskonfirmeringen bruges til at evaluere jeres træning og vurdere, hvor gode I har været til at forbedre jeres processer.
Når I har trænet, er I klar til at starte jeres første Lean pilotprojekt. Pilotprojektet har til formål at vise vejen, skabe en succesoplevelse og få læring til de kommende Lean projekter.
R: Reinforcement – forankrer Lean
I er nu klar til at starte jeres Lean rejse, og I kan starte nye Lean forbedringsaktiviteter op. Men vær opmærksom på, at der altid er en risiko for, at forandringer går tabt, og at I falder tilbage i gamle mønstre. At ændre vaner kræver tid, træning og ikke mindst fokus og opbakning fra ledelsen. Derfor skal I huske at sætte mål i starten af Lean projektet, så I kan følge op på disse mål under og efter forandringsarbejdet, og hele tiden kan korrigere og måske blive endnu bedre og undgå tilbagefald. For at sikre at jeres forbedringsarbejde holdes ved lige, anbefaler vi, at I sætter det i system ved eksempelvis at anvende Kaizen og tavlemøder.
At forankre forbedringer i kulturen er et langt fælles træk, som hverken medarbejderne eller ledelsen kan klare alene. Så husk nu at fejre jeres succeser og anerkende medarbejderne, så deres motivation og lyst til at fortsætte fodres!
ADKAR modellen lægger sit fokus på individets forandring, men ej at forglemme er organisationens forandring. Ovenstående fem faser bør sikres gennem organisatoriske aktiviteter, der ligeledes fører forandringen frem. En inspiration til disse aktiviteter kan findes i John P. Kotters 8 trins forandringsmodel.
Kotters 8 trins forandringsmodel
Kotters forandringsmodel passer fantastisk til det organisatoriske ledelsesarbejde. Gennem otte trin opstiller Kotter en overordnet tilgang til styringen af succesfulde forandringer. Modellen kan anses som en spiseseddel til, hvordan en organisation strategisk kan styre og fordre forandringen. Kotter en fin supplering til ADKAR's individuelle forandringsfokus, og de to modeller tilskriver sig flere af de samme tilgange, hvilket gør dem let forenelige i praksis. Vi vil nedenfor kort opridse Kotters 8 trin og vise, hvordan de kan relateres til ADKAR.
1. Etablere en oplevelse af tvingende nødvendighed
Det første trin målrettet den succesfulde forandring er, at ledelsen præsenterer forandringsgrundlaget for organisationen. Ledelsen går her forrest ved at formulere, hvorfor det er nødvendigt at implementere Lean.
2. Oprettelse af den styrende koalition
Andet trin indebærer etableringen af en projektorganisation, hvor du har en styregruppe med repræsentanter for den øverste ledelse. På den måde sikrer du, at styregruppen har den nødvendige magt i forhold til de beslutninger, der nødvendigvis skal tages på vejen mod fremtidssituationen.
Kotters to første trin kan hjælpe til at imødekomme ADKAR modellens første fase A, som handler om at skabe forståelse hos den enkelte medarbejder. De to trin indebærer ledelsesmæssig handlen i arbejdet med at skulle præsentere organisationen for forandringen.
3. Udvikling af vision og strategi
I tredje trin af forandringen har ledelsen til opgave at udvikle en vision og strategi for forandringen. Visionen skal samle organisationen omkring fælles ønsker for fremtiden. Visionen skal sikres gennem strategiske målsætninger.
4. Formidling af forandringsvisionen
Det fjerde trin er en forlængelse af trin 3, men fokuserer udelukkende på, at ledelsen skal kommunikere visionen ud til organisationen.
Trin 3 og 4 indebærer organisatoriske aktiviteter, som ville kunne bruges direkte i ADKAR's motivationsfase, da de to trin grundlæggende sigter mod at samle medarbejdere gennem en fælles vision, der skal være fordelagtigt for dem alle. Med ADKAR for øje har vi et ekstra fokus på den enkelte medarbejders ønsker, som en del af den fælles vision.
5. Skabe grundlag for handling på bred basis
Femte trin handler om at skabe grundlag for forandringsarbejdet på bred basis. Det betyder, at Lean arbejdet skal udrulles blandt medarbejderne i organisationen. Medarbejderne skal nu involveres!
Kotters 5. trin kan relateres til ADKAR’s tredje fase, som indebærer at skabe et fælles vidensgrundlag for medarbejderne, der er essentielt for at Lean arbejdet kan implementeres i organisationen.
6. Generering af kortsigtede gevinster
Det sjette trin omhandler skabelsen af kortsigtede mål, eller hvad vi inden for Lean vil kalde indsatsmål. De kortsigtede mål skal muliggøre forbedringer, som er lettere at implementere, og som skaber en effekt her og nu. Ved at høste kortsigtede gevinster bliver medarbejderne motiveret for at fortsætte forandringsarbejdet.
Det 6. trin i Kotters forandringsmodel handler om, at vi skal lære af de mindre implementeringsprojekter og høste succesen herfra, før vi bevæger os over i større projekter. Dette kan sidestilles med ADKAR i form af at opbygge evnerne til implementeringen gennem træning og proceskonfirmering.
7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
Syvende trin indebærer aktivitet i form af målinger før, under og efter forandringsarbejdet. Målingerne er grundlag for korrigering og forbedringsarbejde. De er desuden grundlag for at fejre opnåede resultater og styrke forandringens momentum.
8. Forankring af de nye arbejdsmetoder i kulturen
Ottende og sidste trin i Kotters forandringsmodel omhandler forankringen af de nye arbejdsmetoder. Her anvendes synlige præsentationer af, hvordan de nye metoder, arbejdsmåder og adfærd har hjulpet til at forbedre performance – med målet om at skabe en fælles succeshistorie i organisationen.
De to sidste trin af Kotters forandringsmodel kan relateres til ADKAR's sidste fase, som ligeledes fokuserer på at forankre forandringen eller Lean i organisationen, blot med fokus på at vedholde motivationen og de nye arbejdsmetoder hos den enkelte medarbejder.
Tillid
Når I starter jeres Lean rejse, så starter I en rejse fyldt med nye udfordringer og
udforskning af ukendt territorium. Det kræver mod, men det kræver i høj grad
også tillid mellem ledelse og medarbejdere.
Vi kalder det for tillidsbaseret Lean. Vi arbejder med ledelse og samarbejde, samtidig med at vi mikser 'det hårde med det bløde'. At mikse det hårde med det bløde vil sige, at I skal skabe effektivitet og kvalitet SAMTIDIG med at trivslen øges. I må aldrig gå på kompromis med et af områderne – alle tre elementer skal have lige stort fokus.
Når vi et tidligere afsnit fx taler om PIR og resultater, så er resultater ikke bare bundlinje,
men lige så vigtigt er det at måle på medarbejdertilfredsheden og sikre, at den
øges i takt med den forbedrede bundlinje.
Medarbejderinvolvering
Én af fordelene ved at arbejde med Lean er, at medarbejderne tættest på processen er med til at tage de vigtige beslutninger om forbedringer. Det kan dog betyde, at I ikke altid kan enes om den optimale løsning. Som leder kan det være nødvendigt at acceptere den næstbedste løsning. Til gengæld kan du så regne med medarbejdernes fulde opbakning og accept, hvilket i sidste ende vil skabe den største effekt.
Læring
Der vil altid ske fejl og uhensigtsmæssigheder, når vi laver forandringer og
forbedringer. Det kan være svært at forudse alle konsekvenser. I vores Lean
arbejde bruger vi fejlene til at lære, så vi gør tingene bedre næste gang.
Vi skal ikke være bange for at lave fejl, men vi skal turde at indrømme, når der er
sket forkerte beslutninger, således at vi hurtigt kan korrigere – og det er Lean Ledelse.
Har du fået mod på at blive uddannet i Lean og blive dygtig til Lean Ledelse? Så kan du se vores uddannelsesudbud hér.
KUNNE DU LIDE DENNE HISTORIE? DEL DEN MED ANDRE.
AF ANN MØLLER SVENDSEN
Ann er uddannet revisor med en baggrund som økonomichef, fabrikschef og administrerende direktør og har arbejdet i næsten 10 år med Lean i Automobilindustrien. Ann har desuden en solid teoretisk ballast inden for strategi og ledelse og har siden 1999 implementeret Lean og proceseffektiviseringer i både offentlige og private virksomheder, såvel produktion som administration.
AF PERNILLE LANDBO
Pernille studerer cand.soc. i Uddannelsesvidenskab, som specialiserer sig i udvikling og ledelse af humane ressourcer og organisationer samt forvaltning og styring af uddannelse og læring.
RELATERET LÆSNING
Vil du læse mere? Vi har samlet et par artikler, der måske kan inspirere dig i dit videre forbedringsarbejde.
- Alle
- Artikler
- Six Sigma
- Podcast
- Adfærd
- Lean
- Cases
- Ledelse
- 5S
- Bæredygtighed
- TWI
- Toyota Kata
- Uddannelse
Flow i et DMAIC projekt
Kion Schmeltzer
Nr. 19 / Juli 2023 / Artikler
Vil du lære at skabe flow i et DMAIC projekt? Vi giver dig et overblik med en simpel grundstruktur, der viser leverancer og værktøjer.
Quality Function Deployment
Kion Schmeltzer
Nr. 18 / Juni 2023 / Artikler
Quality Function Deployment (QFD) oversætter forventninger til aktiviteter og design. Og sikre at dit produkt leverer den ønskede kvalitet.
Lean med Morten Münster
Ann Møller Svendsen
Nr. 1 / Apr. 2023 / Podcast
Der findes en metode, der gør, at medarbejderne får det bedre, kunderne får det bedre, og virksomheden tjener flere penge.
Failure Mode Effect analysis
Kion Schmeltzer
Nr. 17 / Maj 2023 / Artikler
Failure Mode Effect Analysis (FMEA) er en struktureret og systematisk teknik til risikoanalyse til proces- og designejeres værktøjskuffe.
Lean forbedringsprojekt hos Jern og Glas
Kurt Hansen
Nr. 6 / Apr. 2023 / Cases
I denne case får du et indblik i, hvad implementeringen af Lean med fokus på forbedringsarbejdet har betydet for Jern og Glas.
Skab forståelse for Lean forandringen
Pernille Landbo
Nr. 16 / Mar. 2023 / Artikler
Brug adfærdsprofiler som et redskab til at skabe forståelse hos alle dine medarbejdere.
Leader Standard Work
Ann Møller Svendsen
Nr. 15 / Feb 2023 / Artikler
Hvordan skaber vi større fokus på at standardisere ledelsesarbejdet, det vi i Lean begrebsverdenen kalder for Leader Standard Work?
Når 5S bliver til mere end bare oprydning
Ann Møller Svendsen
Nr. 5 / Sep 2022 / Cases
Et 5S-system kræver først og fremmest god ledelse. Det er ledelsen, der efterspørger 5S, sætter rammerne og er vedholdende.
Hvad er 5S?
Ann Møller Svendsen
Nr. 14 / Aug 2022 / Artikler
5S er et værktøj fra Lean værktøjskassen, der har til formål at skabe orden og
struktur og fjerne spild, så din arbejdsdag bliver mere effektiv.
Lean kan løfte bæredygtighed
Simone Sæderup Nielsen
Nr. 13 / Jun 2022 / Artikler
Lean kan være vejen til at opnå et nyt syn på bæredygtighed som en integration af proceseffektivitet og bæredygtighedskoncepter.
Agile Scrum
Morten Friis Jacobsen
Nr. 12 / Maj 2022 / Artikler
Agile Scrum spiller godt sammen med Lean og har mange fælles elementer. Vi giver dig en introduktion til metoden.
Forandringsledelse
Pernille Landbo & Ann Møller Svendsen
Nr. 11 / Apr. 2022 / Artikler
Hvordan opnås en succesfuld forandring? De bedste værktøjer er ærlighed og transparens over for medarbejderne.
SIPOC
Kion Schmeltzer
Nr. 10 / Mar. 2022 / Artikler
SIPOC er et værktøj, som oftest anvendes i Define-fasen i Six Sigma og i Analysefasen i Lean.
Hvorfor måle CO2 aftryk?
Simone Sæderup Nielsen
Nr. 09 / Feb. 2022 / Artikler
Evnen til at kunne svare på CO2-spørgsmål er blevet vigtig for virksomhedens image og konkurrenceevnen.
Fastholdelse af TWI Jobinstruktion
Allan B. Rix
Nr. 08 / Jan. 2022 / Artikler
Hvordan du kan sikre den interne træningskultur gennem fastholdelse af TWI Jobinstruktion - vi giver dig vores tilgang.
Hvad er TWI?
Allan B. Rix
Nr. 07 / Jan. 2022 / Artikler
Hvordan en virksomhed kan arbejde med standardiseret arbejde og dermed sikre en ensartet kvalitet, som løbende forbedres.
Grøn omstilling med Lean
Simone Sæderup Nielsen
Nr. 06 / Dec. 2021 / Artikler
Hvordan du kan starte grøn omstilling i din virksomhed ved at bruge Lean værktøjerne med et bæredygtigt perspektiv.
Hvad er Lean Ledelse?
Ann Møller Svendsen & Pernille Landbo
Nr. 05 / Dec. 2021 / Artikler
Hvordan du gennem god
ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med de forandringer, som en Lean implementering naturligt medfører.
Hvad er Toyota Kata?
Morten Friis Jacobsen
Nr. 04 / Okt. 2021 / Artikler
Med Toyota Kata kan du skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden. Vi introducerer dig til Improvement- og Coaching Kata.
Hvad er Lean Six Sigma?
Kion Schmeltzer
Nr. 03 / Okt. 2021 / Artikler
I både Lean og Six Sigma stræbes efter værdi for kunden, den højest mulige kvalitet samt de mest effektive processer for virksomheden.
Hvad er Six Sigma?
Kion Schmeltzer
Nr. 02 / Okt. 2021 / Artikler
Six Sigma sikrer, at man arbejder struktureret med data og dermed kan underbygge sine hypoteser og bevise resultater.
Hvad er Lean?
Morten Friis Jacobsen
Nr. 01 / Okt. 2021 / Artikler
Hvad er Lean? Det spørgsmål får vi stillet utallige gange, og ofte er der en del fordomme knyttet til kommentarerne. Lad os give dig et overblik.
Lean hos HORN Bordplader
Simone Sæderup Nielsen
Nr. 04 / Nov. 2021 / Cases
Den midtjyske bordpladefabrik har samarbejdet med Lean Akademiet for at få uddannet medarbejdere og implementeret Lean i produktionen. Her får du et ærligt indblik i denne proces.
Toyota Kata hos Carletti
Morten Friis Jacobsen
Nr. 02 / Okt. 2021 / Cases
Lean Akademiet har hjulpet Carletti med at optimere produktionen af den klassiske P-tærte ved at skabe løbende forbedringer med Toyota Kata.
Toyota Kata hos Haldor Topsøe
Morten Friis Jacobsen
Nr. 01 / Okt. 2021 / Cases
Haldor Topsøe har med Toyota Kata forbedret en fabriksproces i Frederikssund med hele 20 procent. En coach i fabrikshallen kan få driftsoperatører og industrirobotter til at yde mere.
Lean Yellow Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
En introduktion til Lean. Start din Lean rejse her – vi introducerer dig til Lean mindsettet, og giver dig værktøjerne til at arbejde med Lean.
Lean Green Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Vil du være Lean Green Belt og succesfuldt kunne gennemføre Lean projekter med målbare resultater?
Lean Black Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Denne uddannelse er til dig, der vil kunne lede en succesfuld Lean implementering. Du får både værktøjer og metoder til at skabe momentum og ejerskab på tværs af forbedringsarbejdet.
Lean Master Black Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Denne uddannelse er til dig, der vil være blandt de dygtigste Lean specialister, som andre søger råd og vejledning hos.
Six Sigma White Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Start din Six Sigma rejse her – vi introducerer dig til Six Sigma universet
Six Sigma Yellow Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Start din Six Sigma rejse her – vi introducerer dig til Six Sigma mindsettet, og giver dig værktøjerne til at arbejde med Six Sigma. Six Sigma lægger et lag på toppen af Lean forståelsen, og vi træner dig i at arbejde struktureret med data.
Six Sigma Green Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Vil du kunne gennemføre en Six Sigma implementering med målbare resultater?
Six Sigma Black Belt
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Denne uddannelse er til dig, der vil kunne lede en succesfuld Six Sigma implementering. Du får både værktøjer og metoder til at skabe momentum og ejerskab i forbedringsarbejdet.
TWI
Lean Akademiet
Uddannelsesbeskrivelse (PDF)
Vil du lære, hvordan man kan udøve hurtig og effektiv instruktion, som gør jer i stand til at fastholde standarder og skabe løbende forbedringer?
Certificerede uddannelser
Når du tilmelder dig en uddannelse hos Lean Akademiet, er du sikker på at blive undervist af instruktører, som uge efter uge er ude i virksomheder for at implementere Lean og Six Sigma i praksis. Vi tilbyder dig levende undervisning på højt niveau.
Lean Green Belt
Vi introducerer dig til Lean tankegangen og værktøjerne, og du bliver den kompetente Lean projektdeltager til støtte i optimeringsprojekter.
Lean Green Belt
Vil du kunne gennemføre en Lean implementering med målbare resultater? Her bliver du den kompetente Lean projektleder til optimeringsprojekter.
Lean Black Belt
Ønsker du kompetencer til at gennemføre en Lean udrulning? På denne uddannelse bliver du en processpecialist, der arbejder på tværs af organisationen.
Lean Master Black Belt
Dette er vores top-uddannelse. Vi uddanner dig til at være blandt de allerdygtigste til Lean på 12 dage fra start til slut.
Nyhedsbrev
Modtag den nyeste viden om Lean og Lean Six Sigma samt updates på kurser, uddannelser og andet relateret brancheinformation - uden anden investering end dit navn, din e-mail og et tryk på knappen.