

Tekst af
PERNILLE LANDBO
Pernille er uddannet cand.soc. i Uddannelsesvidenskab, med speciale i udvikling af humane ressourcer samt styring af uddannelse og læring.
KUNNE DU LIDE DENNE HISTORIE? DEL DEN MED ANDRE.
29. April, 2025
Forandringsledelse og organisatorisk forankring med ADKAR Effektiv forandringsledelse er en afgørende forudsætning, når Lean skal implementeres med succes. Det handler i høj grad om mennesker – og om at ændre vaner og mønstre.
Her følger en introduktion til, hvordan vi anvender ADKAR-modellen i praksis, og hvordan forandringsledelse bliver en løftestang for forbedring og reel kulturforandring.
A: Awareness – Forståelse for behovet for forandring
Enhver forandring starter med en grundlæggende forståelse for, hvorfor forandringen er nødvendig. Uden denne forståelse opstår modstand og usikkerhed.
Hos Lean Akademiet arbejder vi tæt sammen med ledelsen for at skabe en fælles fortælling om nødvendigheden for, hvorfor Lean skal implementeres. Vi hjælper med at identificere organisationens ’brændende platform’, dokumentere eksisterende udfordringer og formulere dem på en måde, som både ledelse og medarbejdere kan genkende. Forståelse og bevidsthed skabes ikke alene gennem fakta – det kræver også en menneskelig appel. Derfor arbejder vi med både data, fortællinger og involverende dialog.
Eksempel: I en mellemstor produktionsvirksomhed begyndte vi forandringsrejsen med en værdistrømsanalyse, som viste en gennemløbstid på over 30 dage. Det blev startskuddet til en fælles erkendelse: “Det her kan vi gøre bedre.”
D: Desire – Motivation for at deltage i og støtte forandringen
Når der er skabt bevidsthed om behovet for forandring, skal der også være et reelt ønske hos den enkelte om at bidrage til den.
Motivation kommer indefra, og det er ikke nok, at ledelsen beslutter en ny retning – medarbejdere og mellemledere skal ville være med. Vi skaber ’desire’ gennem involvering, dialog og anerkendelse. Det kan være i form af workshop-formater, hvor medarbejderne selv er med til at definere løsninger og visionen for Lean arbejdet, eller gennem synlig ledelse, hvor forandringen bliver bakket op af konkrete handlinger og engagement fra toppen. Det kan også være fordelagtigt at skabe en gruppe ’ambassadører’ blandt medarbejderne, som kan være med til at udbrede visionen og inddrage kollegerne i Lean arbejdet.
Eksempel: I en kommune arbejdede vi med visuel storytelling og inddragelse af frontpersonale for at skabe ejerskab til Lean. Da medarbejderne selv satte ord på deres udfordringer – og så dem blive taget alvorligt – steg motivationen markant.
K: Knowledge – Viden om hvordan forandringen implementeres
Viden er en forudsætning for at kunne omsætte intention til handling. Når vi arbejder med Lean implementering, prioriterer vi derfor altid kompetenceudvikling som en tidlig og central aktivitet.
Det handler ikke kun om at forstå Lean principper og værktøjer, men også om at kende egne roller i den nye hverdag. Vi kombinerer undervisning med praksisnær træning – fx gennem Lean Green Belt-forløb, tavlemøder, læringsworkshops og side-by-side coaching. Et element heraf er, at træningen af medarbejdere bør indtænkes så tæt på implementeringen som muligt – altså ’Just-in-Time’ (JIT) af implementeringen, så vidt dette er muligt. Så medarbejderne kan afprøve deres nye viden og kompetencer i praksis og få det ind under huden. Vores erfaring viser, at læring bedst sker, når den er konkret, relevant og relateret til daglige opgaver.
Eksempel: I en offentlig institution blev medarbejderne introduceret til værdistrømsanalyser og forbedringstavler via hands-on undervisning. Kort efter faciliterede de selv deres første forbedringsworkshop – og skabte konkrete resultater.
Mange organisationer begår den fejl at starte deres forandring med dette trin. Medarbejderen vil ikke få noget ud af dette, hvis han/hun ikke forstår forandringen eller har lyst til at deltage i forandringen. Man kan ikke starte med hvordan, før man har argumenteret for hvorfor.
A: Ability – Evnen til at gennemføre forandringen i praksis
Det er ikke nok at vide, hvad man skal gøre – man skal også kunne gøre det. Det handler om at sikre, at medarbejderne har færdighederne til at implementere forandringen og opnå det ønskede performanceniveau. Det betyder, at forandringen nu bliver både synlig og målbar.
Her hjælper vi organisationer med at omsætte teori til praksis. Vi etablerer forbedringstavler, faciliterer problemløsningssessioner og sikrer, at der er den nødvendige organisatoriske opbakning. Vi arbejder aktivt med mål og performancemåling for at kunne følge med i om implementeringen af forandringen forløber som planlagt - og har den forventede effekt. Derudover arbejder vi målrettet med at fjerne forhindringer, fx i form af forældede procedurer, uhensigtsmæssige systemer eller manglende beslutningskompetence. Det kan blandt andet opnås gennem standardiseret arbejde, træning og proceskonfirmering fra lederen. Målet er, at medarbejderne føler sig trygge og i stand til at handle. Det er her vigtigt at lederen involverer sig og interesserer sig, samt sikrer at træning finder sted.
Eksempel: Et hospital stod over for at skulle omorganisere patientflow. Gennem tæt facilitering og støtte lykkedes det personalet at teste nye arbejdsgange i praksis – med hurtig feedback og løbende forbedringer.
R: Reinforcement – Forankring og fastholdelse af forandringen
Den sidste – og ofte mest oversete – fase handler om at sikre, at forandringen ikke ruller baglæns. Forankring kræver systematik og ledelsesmæssig opfølgning.
Det handler om at undgå, at medarbejderne falder tilbage i gamle vaner, og om at forstærke motivationen hos medarbejderne. Et element heraf er at huske at fejre og anerkende de små sejre og medarbejdernes indsats, og skabe positive ’implementeringshistorier’ som medarbejderne husker. Vi understøtter fastholdelse og motivation gennem visuel ledelse, tavlemøder, anerkendelse og måling af effekt. Ideelle Lean værktøjer hertil er blandt andre: PDCA, Kaizen og audits. Forandringen bliver først en del af kulturen, når den bliver integreret i daglige rutiner og beslutningsprocesser. Derfor rådgiver vi også om, hvordan Lean tænkes ind i onboarding, ledelsesevalueringer, kompetenceudviklingsprogrammer, og arbejder med blandt andet med Lean ledelsessystemer og Gemba-ledelse.
Eksempel: I en serviceorganisation etablerede vi månedlige ledelsestjek og synlig KPI-opfølgning på tavler. Det blev afgørende for, at de nye arbejdsgange ikke faldt tilbage til gamle mønstre.
Forandringsledelse i praksis: Mennesker som omdrejningspunkt
ADKAR-modellen giver en enkel og stærk ramme til at arbejde systematisk med forandring ud fra et både menneskeligt og forretningsmæssigt perspektiv. Hos Lean Akademiet har vi erfaret, at det netop er den menneskelige tilgang, der gør forskellen, når Lean skal implementeres med succes.
Lean handler ikke kun om processer og værktøjer. Det handler om mennesker, adfærd og holdninger. Og derfor kræver det mere end styring – det kræver ledelse. Derfor kalder vi det forandringsledelse.
KUNNE DU LIDE DENNE HISTORIE? DEL DEN MED ANDRE.

Tekst af
PERNILLE LANDBO
Pernille er uddannet cand.soc. i Uddannelsesvidenskab, med speciale i udvikling af humane ressourcer samt styring af uddannelse og læring.
RELATERET LÆSNING
Vil du læse mere? Vi har samlet et par artikler, der måske kan inspirere dig i dit videre forbedringsarbejde.
Skab forståelse for Lean forandringen
Pernille Landbo
ByForandringsledelse. Hvordan skaber vi en succesfuld forandring?
Pernille Landbo
By- LA Library
- Artikler
- Lean
- Ledelse
- Artikel
- Bæredygtighed
- Case
- TWI
- Six Sigma
- VSA
- Kaizen
- Adfærd
- Toyota Kata
- Podcast
- 5S
Fem trin til succes med Lean i hverdagen
Lean er mere end blot en teoretisk ramme, meget mere. Det er en praktisk tilgang, der kan ændre måden...
15. Maj, 2025
Henrik Schalech
Forandringsledelse og organisatorisk forankring med ADKAR
Forandringsledelse er en afgørende faktor, når vi skal implementere Lean.
29. April, 2025
Pernille Landbo
Lean og Bæredygtighed: En integreret tilgang
Lean handler om at eliminere spild og skabe værdi – men hvad...
28. Marts 2025
Henrik Schalech
Måling af medarbejdertilfredshed
Hvordan måler vi på medarbejdertilfredshed. En måling af medarbejdertilfredshed...
10. Februar, 2025
Henrik Schalech
Kulturændring
Kulturændring er svært - Lean kulturen kommer ikke af sig selv
4. Januar 2025
Ann Møller Svendsen
Lean Ledelse
Ledelsen bør efterspørge Lean og det skal ske fra toppen...
4. December 2024
Ann Møller Svendsen
Styrk din bæredygtighedsindsats med Lean
Mange kæmper med at finde balancen mellem effektivitet og ansvarlighed...
18. November, 2024
Henrik Schalech
Lean understøtter vækstrejsen...
Læs med her, hvor Allan B. Rix er i samtale med fabriksdirektør...
28. Oktober, 2024
Allan B. Rix
Kunsten at følge og fastholde en standard
Hvis vi som virksomhed vil arbejde med Lean og skabe en forbedringskultur...
11. September 2024
Allan B. Rix
AI og Six Sigma I fremtidens optimeringsarbejde
Six Sigma styrker vores forståelse...
29. August, 2024
Kion Schmeltzer
A3 Problemløsning med Six Sigma
Hvordan A3 problemløsning (Praktisk Problemløsning...
1. Juli, 2024
Kion Schmeltzer
Målstyring
Hvad er målstyring og hvorfor skal vi målstyre? Nedbrydning af mål...
24. Maj 2024
Ann Møller Svendsen
Vejledning til VSA - administration
Kortlægning af værdistrømsanalyse i administration...
21. Maj 2024
Ann Møller Svendsen
Vejledning til VSA - produktion
Fremgangsmåde til kortlægning af værdistrømsanalyse i produktion...
21. Maj 2024
Ann Møller Svendsen
Værdistrømsanalyse i produktion
Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe...
17. Maj 2024
Morten Friis Jacobsen
Hvad er Kaizen?
Hvordan du kan involvere dine medarbejdere i at lave løbende...
13. Maj 2024
Morten Friis Jacobsen
Tillidsbaseret Lean
Hvis den fulde effekt af Lean skal opnås, skal der udvises tillid...
25. April 2024
Ann Møller Svendsen
Lean Virksomhed
Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade...
29. Marts 2024
Ann Møller Svendsen
Coaching og GROW-modellen
Blandt de mange coachingmodeller, står GROW-modellen ud som en...
26. Februar, 2024
Henrik Schalech
Kunsten at vælge det rette værktøj
Hvilket Lean værktøj er det bedste og mest anvendte? Værktøj er ikke målet...
9. Januar, 2024
Allan B. Rix
Lean Startup
Lean Startup giver dig et rammeværktøj til at udvikle og innovere nye...
15. December, 2023
Amalie Khiljee
Toyota Kata som Kaizen Blitz
En kortsigtet metode til at skabe momentum og synliggøre...
30. November, 2023
Morten Friis Jacobsen
Coop implementerer TWI og TTT
Coop har implementeret TWI og TTT og uddannet interne...
5. Oktober, 2023
Pernille Landbo
Flow i et DMAIC projekt
Vil du lære at skabe flow i et DMAIC projekt? Vi giver dig et overblik...
11. Juli, 2023
Kion Schmeltzer
Quality Function Deployment
Quality Function Deployment (QFD) oversætter forventninger til...
27. Juni, 2023
Kion Schmeltzer
Failure Mode Effect analysis
Failure Mode Effect Analysis (FMEA) er en struktureret og systematisk...
4. Maj 2023
Kion Schmeltzer
Lean forbedringsprojekt hos Jern og Glas
I denne case får du et indblik i, hvad implementeringen af Lean...
24. April, 2023
Kurt Hansen
Lean med Morten Münster
Der findes en metode, der gør, at medarbejderne får det bedre...
18. April, 2023
Ann Møller Svendsen
Skab forståelse for Lean forandringen
Brug adfærdsprofiler som et redskab til at skabe forståelse hos alle dine...
20. Marts, 2023
Pernille Landbo
Leader Standard Work
Hvordan skaber vi større fokus på at standardisere ledelsesarbejdet...
10. Februar, 2023
Ann Møller Svendsen
Når 5S bliver til mere end bare oprydning
Et 5S-system kræver først og fremmest god ledelse. Det er ledelsen...
9. September, 2022
Ann Møller Svendsen
Hvad er 5S?
5S er et værktøj fra Lean værktøjskassen, der har til formål at skabe orden...
15. August, 2022
Ann Møller Svendsen
Lean kan løfte bæredygtighed
Lean kan være vejen til at opnå et nyt syn på bæredygtighed som en...
30. Juni, 2022
Simone Sæderup Nielsen
Agile Scrum
Agile Scrum spiller godt sammen med Lean og har mange fælles elementer.
25. May, 2022
Morten Friis Jacobsen
Forandringsledelse
Hvordan opnås en succesfuld forandring? De bedste værktøjer er ærlighed...
12. April, 2022
Pernille Landbo & Ann Møller Svendsen
SIPOC
SIPOC er et værktøj, som oftest anvendes i Define-fasen i Six Sigma og i...
8. Marts, 2022
Kion Schmeltzer
Hvorfor måle CO2 aftryk?
Evnen til at kunne svare på CO2-spørgsmål er blevet vigtig for...
28. Februar, 2022
Simone Sæderup Nielsen
Fastholdelse af TWI jobinstruktion
Hvordan du kan sikre den interne træningskultur gennem...
31. Januar, 2022
Allan B. Rix
Hvad er TWI?
Hvordan en virksomhed kan arbejde med standardiseret arbejde og dermed...
26. Januar, 2022
Allan B. Rix
Grøn omstilling med Lean
Hvordan du kan starte grøn omstilling i din virksomhed ved at bruge Lean...
10. December, 2021
Simone Sæderup Nielsen
Hvad er Lean Ledelse?
Hvordan du gennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret...
2. December, 2021
Ann Møller Svendsen & Pernille Landbo
Lean hos HORN Bordplader
Den midtjyske bordpladefabrik har samarbejdet med...
16. November, 2021
Simone Sæderup Nielsen
Hvad er Toyota Kata?
Med Toyota Kata kan du skabe en forbedringskultur, der sikrer...
29. Oktober, 2021
Morten Friis Jacobsen
Hvad er Lean Six Sigma?
I både Lean og Six Sigma stræbes efter værdi for kunden, den højest...
8. Oktober, 2021
Kion Schmeltzer
Hvad er Six Sigma?
Six Sigma sikrer, at man arbejder struktureret med data og...
8. Oktober, 2021
Kion Schmeltzer
Hvad er Lean?
Hvad er Lean? Det spørgsmål får vi stillet utallige gange, og ofte...
8. Oktober, 2021
Morten Friis Jacobsen
Toyota Kata hos Carletti
Lean Akademiet har hjulpet Carletti med at optimere produktionen...
8. Oktober, 2021
Morten Friis Jacobsen