En af mine gode kollegaer i branchen spurgte mig, hvilken forandringsmodel (change management model) vi anvender i forbindelse med forandringsledelse. Mit enkle svar var: John P. Kotters 8-trinsmodel. Jeg vil gerne uddybe her, hvordan vi anvender modellen.

1. Etablere en oplevelse af nødvendighed

Vi starter med at stille spørgsmålet: Hvorfor skal vi gøre noget anderledes? Hvad er det, der ikke fungerer i dag? Med andre ord, vi definerer den brændende platform, så det bliver tydeligt for medarbejdere og ledelse, at vi skal gøre noget anderledes.

2. Oprettelse af den styrende koalition

Med styrende koalition menes, at vi skal have involveret personer fra organisationen, der har de nødvendige beføjelser til at tage beslutninger. Med andre ord, vi etablerer en styregruppe med repræsentanter fra ledelsen, hvis vi kører et projekt. Eller vi har vores Leanstrategi forankret i topledelsen.

3. Udvikling af en vision og en strategi

 

Vi laver en vision for vores Lean projekt, så det står klart, i hvilken retning vi ønsker at flytte os. Samtidig skitserer vi de overordnede indsatsområder (strategien). Visionen hænger nøje sammen med den brændende platform, som ikke kan stå alene. Vi skal vise vejen, så vi er motiverede.

4. Formidling af forandringsvisionen.

Den brændende platform og visionen skal kommunikeres overalt i organisationen. Se mit tidligere blogindlæg om effektiv kommunikation og PIR.

5. Skab grundlag for handling på bred basis

Det er en stor hindring for succes, at medarbejderne føler usikkerhed og manglende viden og kompetencer i forhold til det nye – altså Lean principper og nye metoder/værktøjer. Så start med at uddanne i det område, du skal arbejde med. Klæd dem godt på og kombinér uddannelsen med praktiske tiltag, så det ikke bare bliver en gang teori.

6. Generering af kortsigtede gevinster:

Sørg for at skabe nogle succeshistorier. Brug prioriteringsmatrixen i forhold til at få udvalgt nogle forbedringsforslag, som giver en hurtig gevinst, og som frigør tid til den fremtidige Lean implementering.

7. Konsolidering af resultater og produktion af mere

Sørg for at få målstyringen synliggjort og hold ugentlige tavlemøder omkring målene, så I hele tiden har fokus og sikrer fremdriften. Brug også tavlen til flere forbedringsforslag, så I fortsætter forbedringsarbejdet. Udbred piloten til flere områder.

8. Forankring af de nye arbejdsmetoder i kulturen

Følg op på de standarder I får lavet og bliv ved med at have fokus på forandringerne, ellers falder I tilbage til de gamle vaner. Læs eventuelt om Toyota Kata i vores e-bog. Kata er vejen frem i forhold til at få skabt nye vaner og dermed at få etableret en kultur.

Forandring kræver ledelse – god og stærk ledelse! Derfor kalder vi det forandringsledelse.