Hoshin Kanri og målnedbrydning fra strategi til mål

Hoshin Kanri er en metode til strategisk målnedbrydning, hvor organisationens overordnede retning omsættes på strategisk, taktisk og operationelt niveau. Metoden skaber fælles fokus og gør det tydeligt, hvordan de enkelte dele af organisationen bidrager til de prioriterede mål.

De fleste organisationer har en strategi. Udfordringen opstår ofte i overgangen fra strategien til hverdagen. De overordnede ambitioner kan være tydelige i ledelsen, men længere nede i organisationen bliver sammenhængen mellem strategien og det daglige arbejde mindre klar. Afdelinger får deres egne mål, projekter sættes i gang, og der følges op på en lang række KPI’er, uden at det nødvendigvis er tydeligt, hvordan de samlet set bringer organisationen tættere på den ønskede retning.

Hoshin Kanri, også kendt som Policy Deployment, arbejder systematisk med netop denne forbindelse. Hoshin Kanri kan omtrent oversættes til retning og styring og bygger på, at strategien ikke blot kommunikeres ned gennem organisationen, men omsættes til få prioriterede mål, konkrete indsatser og tydeligt ansvar. Målnedbrydningen skal gøre strategien relevant for dem, der skal arbejde med den, og samtidig gøre det muligt for ledelsen at følge, om organisationens aktiviteter faktisk bidrager til de ønskede resultater.

Det hænger tæt sammen med arbejdet med Målstyring – enkelt og effektivt. Målstyring bliver først værdifuld, når der er en forståelig forbindelse mellem vision, strategi, mål og den konkrete performance i hverdagen.

Fra strategi til daglig drift
En strategi vil typisk række flere år frem og beskrive, hvor organisationen ønsker at bevæge sig hen, og hvordan det skal ske. Strategien omsættes herefter til strategiske mål, som eksempelvis kan være øget vækst, højere kundetilfredshed, kortere leveringstid eller en markant reduktion af miljøpåvirkningen. Sådanne mål er nødvendige for at sætte retning, men de er sjældent tilstrækkelige til at styre den enkelte afdeling eller det enkelte team.

Hoshin Kanri nedbryder derfor retningen gennem organisationen. På strategisk niveau fastlægges de vigtigste langsigtede mål. På taktisk niveau omsættes de til prioriterede årsmål og indsatsområder, mens det operationelle niveau arbejder med de mål, aktiviteter og processer, som kan påvirkes direkte i hverdagen.

Sammenhængen er vigtigere end antallet af mål. Hvis et team eksempelvis arbejder med at reducere svartiden til kunder, skal det være tydeligt, hvilket overordnet mål denne forbedring understøtter. Ellers risikerer organisationen at skabe lokale forbedringer, som isoleret set ser fornuftige ud, men som ikke nødvendigvis bidrager til den samlede strategi.

Når målene skal konkretiseres, kan SMART-mål der virker i praksis bruges til at kvalificere formuleringen. SMART kan hjælpe med at gøre det enkelte mål specifikt og anvendeligt, men modellen afgør ikke, om organisationen har valgt det rigtige mål. Den strategiske sammenhæng skal være på plads først.

Catchball skaber ejerskab i målnedbrydningen
En central del af Hoshin Kanri er catchball. Begrebet beskriver den dialog, der foregår frem og tilbage mellem organisationens niveauer, mens mål og indsatser bliver udviklet. I stedet for at ledelsen alene formulerer målene og sender dem videre, bliver de drøftet og kvalificeret sammen med de ledere og medarbejdere, der skal omsætte dem til praksis.

Det har en meget konkret funktion. Et strategisk mål kan være relevant og nødvendigt, men det taktiske eller operationelle niveau kan have viden om processer, ressourcer og begrænsninger, som ændrer forståelsen af, hvad der realistisk skal til for at nå målet. Catchball skaber plads til denne viden, før organisationen låser sig fast på indsatser og forventninger.

Det betyder ikke, at alle mål skal besluttes ved konsensus. Ledelsen har fortsat ansvaret for retningen og prioriteringen. Men medarbejderinvolvering gør det muligt at teste sammenhængen mellem ambition og virkelighed og skaber samtidig en stærkere forståelse af, hvorfor et bestemt mål er vigtigt.

På den måde bliver catchball også en ledelsesdisciplin. Hvis målnedbrydningen kun bevæger sig én vej, fra top til bund, risikerer organisationen at skabe formel alignment uden reelt ejerskab. Dialogen skal også kunne bevæge sig den anden vej.

Processen kan beskrives i syv trin:

Brug X-matrix til at gøre sammenhængen synlig
Når flere strategiske mål, årsmål, initiativer og ansvarlige skal hænge sammen, kan en X-matrix bruges som visuelt planlægningsværktøj. X-matrixen samler de væsentligste elementer på ét ark og viser relationerne mellem dem. ejerskab. Dialogen skal også kunne bevæge sig den anden vej.

Den kan blandt andet hjælpe med at besvare fem spørgsmål: Hvorfor gør vi det? Hvad skal vi opnå? Hvordan vil vi gøre det? Hvor meget skal vi forbedre? Og hvem har ansvaret?

Værdien af X-matrixen ligger ikke i selve skemaet. En flot udfyldt matrix skaber ikke strategieksekvering. Værktøjet er nyttigt, fordi det tvinger organisationen til at diskutere sammenhænge og prioriteringer. Hvis et stort projekt ikke kan kobles til et prioriteret mål, er det relevant at spørge, hvorfor projektet overhovedet gennemføres. Omvendt bør et vigtigt strategisk mål give anledning til konkrete indsatser og tydeligt ejerskab.

Fra Hoshin Kanri til Performance Management
Når strategien er nedbrudt, begynder den del af arbejdet, der ofte er vanskeligst: at fastholde sammenhængen i den daglige drift. Her kobles Hoshin Kanri naturligt til Performance Management.

De mål, der er relevante for den enkelte del af organisationen, skal kunne følges gennem passende målepunkter. Men målingerne skal vælges med omtanke. I Sådan finder du de KPI’er der betyder noget beskriver vi netop, hvordan KPI’er skal knyttes til den performance, som er vigtig for organisationens mål, frem for blot til de data, der er lettest at trække ud af systemerne.

Når målene og KPI’erne er gjort synlige på eksempelvis et performance board, bliver det muligt at følge udviklingen tættere på processen. En grøn KPI fortæller, at resultatet ligger på det ønskede niveau. En rød KPI bør derimod føre til en dialog om, hvorfor afvigelsen er opstået, og hvad organisationen skal gøre ved den.

Det er forbindelsen mellem målnedbrydning og forbedringsarbejde, der gør systemet levende. Hvis en afvigelse skyldes et konkret problem, kan der være behov for struktureret problemløsning. Hvis organisationen derimod skal løfte sin nuværende performance til et nyt niveau, kan det kræve et mere eksperimenterende forbedringsarbejde.

Her kan Hvad er Toyota Kata? være et relevant supplement. Hoshin Kanri hjælper organisationen med at skabe retning og prioritere, hvad der skal forbedres, mens Toyota Kata kan skabe en systematisk læringsproces, når vejen fra den nuværende situation til det ønskede niveau endnu ikke er kendt.

Når strategien bliver en del af ledelsessystemet
Hoshin Kanri lykkes ikke, fordi organisationen kan nedbryde et strategisk mål én gang. Metoden skaber først værdi, når målene bliver en integreret del af ledelsessystemet og bruges aktivt til prioritering, opfølgning og forbedring.

En typisk faldgrube er at have for mange strategiske prioriteter. Hvis alt er vigtigt, bliver det svært at bruge strategien til faktisk at vælge noget fra. En anden er at fokusere så meget på målene, at de konkrete indsatser bliver aktiviteter for aktiviteternes skyld. Et projekt bør ikke gennemføres, fordi det står i en årsplan, men fordi der fortsat er en tydelig forventning om, at det bidrager til et relevant resultat.

Den samme problematik beskrives i Den grundlæggende årsag til spild, hvor manglende strategisk retning kan føre til, at organisationen bruger ressourcer på at optimere aktiviteter, som ikke understøtter det, virksomheden egentlig forsøger at opnå.

Hoshin Kanri skaber derfor både retning og fravalg. Når strategiske mål, årsmål, indsatser og KPI’er hænger sammen, bliver det lettere at vurdere, hvad organisationen skal bruge sine ressourcer på – og hvad den ikke skal bruge tid på.

Strategien bliver på den måde mindre et dokument og mere en del af den måde, organisationen leder og forbedrer sin drift på. Det er netop målet med Hoshin Kanri: at skabe en tydelig forbindelse fra den langsigtede retning til de beslutninger og handlinger, der foretages hver dag.